Файл: СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА.pdf

Промышленная и интеллектуальная революция в сфере управления проектами в 30-е гг. XX в. положила начало существованию теории управления проектами как самостоятельной сферы, связанной с необходимостью координации промышленных проектов в США. Так, в 1937 г. реализована разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в корпорациях. А в 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, согласно предпроектному анализу.

Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами. С этого времени управление проектами концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CRM.

Однако лишь в 1970-х гг. начинается развитие теории управления проектами с точки зрения решения проблемы руководителя проекта и команды проекта. Так, в 1977 г. разрабатываются методы управления конфликтами, а в 1977-79гг. – организационные структуры УП.

В 80-е годы в США публикуется первая версия коллективной работы института IPM (InstituteofProjectManagementBodyofKnowledge – Свод знаний по проектному менеджменту. В данной работе определены место, роль и структура методов и средств УП.

В эти и последующие годы метод «критического пути» получил широкое применение в повседневной практике управления обусловил появление научно-прикладной дисциплины – управление проектами, или проектного менеджмента. В центре его внимания находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов. «Управление проектами» как отдельная наука сегодня изучает управление инновационными и инвестиционными процессами на предприятиях.

Современный этап развития теории проектного менеджмента отличается характерными особенностями. Специалисты называют среди них совместное управление проектами, использование методов управления проектами (проектной деятельности) предприятиями не только в целях своего развития, но и в операционной деятельности. В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления^[8].

Значительное расширение круга пользователей подобных систем породило потребность создания систем для УП нового типа, важнейшим показателем которых является простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатываются в качестве средства УП так, чтобы оно было понятно любому менеджеру, не требовало специальной подготовки и обеспечивало легкое и быстрое включение в работу.

В современных условиях хозяйствования проектная деятельность охватывает все сферы функционирования традиционного промышленного предприятия: производственную, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Большую значимость имеют комплексные проекты реструктуризации предприятий ... по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п. Сложность и комплексность задач по управлению и реализацией проектов требует высокой компетентности, сочетание технических, технологических, экономических, правовых, организационных знаний и навыков и предопределяет актуальность разработки специфических методик, методов и приемов проектного менеджмента^[9].

Новая эпоха, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации»^[10].

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия сегодня лежит не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в деятельности по управлению проектом. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные критерии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их взаимосвязанности зависит сам проект (чем дольше время, тем выше стоимость, чем выше качество, тем дольше время и т.д.). Конечно, естественная цель реализации проекта — это наилучшее качество по наименьшей стоимости и в кратчайшие сроки. Эти показатели целиком и полностью зависят от степени организованности планирования и реализации проекта, основным действующим лицом, где выступает команда проекта¹⁰.

Рассмотрим некоторые основные подходы и принципы современного управления проектами, которые могут стать основой практического воплощения теории управления проектами в области построения команды проекта и обоснования ее деятельности.

Так, подход, основанный на внутреннем развитии проектов сосредотачивает внимание в управлении проектами на специалистах, которые занимаются практической реализацией проекта.

Внутреннее развитие проектов включает:

• индивидуальное развитие сотрудников;
• формирование команд управления, развитие корпоративной культуры и производственно- хозяйственных отношений на их основе;
• общеотраслевое развитие и проведение политики, направленной на стимулирование программ совершенствования управления проектами.

Подход, основанный на высокой интеграции различных сторон управления проектами, заключается в концентрации усилий на стратегическом плане предприятия. Связь управления проектом со стратегическим планом является залогом долгосрочного успеха предприятия. Интеграция включает, во-первых, интеграцию проекта и стратегического плана; во-вторых, – интеграцию в рамках управления конкретным проектом.

Подход, основанный на модели развития управления проектами (PMMM – ProjectManagementMaturityModel). Модель помогает развивать стратегическое планирование целей проекта и состоит из 5 базовых уровней, отражающих различную степень развития управления проектами.

Маркетинговый подход к управлению проектами ориентирован на создание идеального товара, максимально удовлетворяющего потребителей. Данный подход можно назвать предпроектным, так как предварительные исследования намечают результаты, задают сроки и эффективность реализации проекта по созданию товара / услуги.

Переход к управлению проектами в рамках традиционных проектно-ориентированных отраслей неизбежен, однако процесс перехода может продолжаться длительное время, пока не будет подготовлено достаточное количество профессиональных кадров. За это время произойдет перелом в понимании взаимодействия и развития бизнес-процессов от традиционной к проектно-ориентированной методологии^[11].

Наиболее соответствующим целям и задачам данного исследования представляется подход, основанный на внутреннем развитии проектов, а также маркетинговый подход, ориентированный на конечного потребителя.

Необходимо отметить, что особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике, который требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования, закрепившейся в советское время (на психологическом уровне).

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, следовательно, многие компании будут успешнее реализовать собственный потенциал.

При этом имеется ряд ограничений, сдерживающих распространение методологии проектной деятельности как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий.

При этом теория проектного менеджмента набирает популярность в российской экономике: сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов, активную роль в котором играют профессиональные ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Московское и Санкт-Петербургское отделение Института управления проектами США. Набирает темпы процесс сертификации и менеджмента непосредственно в области управления проектами.

1.2. Жизненный цикл проекта. Формы и методы формирования команды проекта

Проект как законченный цикл производства или обслуживания переживает несколько характерных стадий, плавно перетекающих одна в другую. Организации, осуществляющие проекты, как правило, делят каждый проект на несколько этапов для улучшения контроля управления. В совокупности эти этапы проекта известны как жизненный цикл проекта.^[12]

На рисунке 1 представлены основные стадии, которые выделяют в типичном проекте.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла проекта и уровень активности команды проекта

В зависимости от специфики бизнеса этапы жизненного цикла могут быть скорректированы или уточнены, с помощью графиков с указанием конкретных сроков выполнения определенных видов работ. Неизменным фактором влияния остается зависимость уровня активности проекта от стадии его выполнения.

В целом, жизненный цикл проекта как важная категория управления проектом служит для определения начала и окончания проекта, но иногда необходимо бывает связать его с текущими операциями компании. Конкретизация жизненного цикла проекта с помощью графика (или диаграммы, структурного плана, контрольного списка) может сопровождаться очень подробным описанием или, иначе говоря, методологией управления проектом. Так, в части кадрового ресурса проекта уровень активности и профессиональных возможностей в начале реализации проекта будет ниже, на стадии выполнения – гораздо выше, а к завершению проекта снова снижается. Данные особенности (как и экономическую сторону отношений) следует обязательно учитывать при планировании проекта.

Команда также «переживает» свой жизненный цикл, в зависимости от стадии проекта. Например, на этапе формирования (и планирования проекта) члены команды будут адаптироваться к условиям реализации проектных работ. А на стадии срабатывания требуется психологическая поддержка участников, в их желании лучше взаимодействовать. Также иногда могут потребоваться стадии реорганизации и реструктуризации, чтобы нарушить уже сложившиеся условия, в случае неэффективного взаимодействия.

Команды на стадии реорганизации должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После этого вся команда сможет быстро вернуться на стадию нормального функционирования.^[13]

Современное состояние моделей управления проектами – в области команды проекта – включает несколько направлений исследований в зависимости от используемого аппарата моделирования: модели назначения, использующие, в основном, аппарат оптимизации для решения задач формирования состава команд, распределения ролей и объемов работ; теоретико-игровые модели; имитационные модели; рефлексивные модели, использующие аппарат теории рефлексивных игр для описания взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах.^[14]