Файл: СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА.pdf

Однако формальных, практических моделей реализации предложенных в теории стратегий в научной литературе описано мало, поэтому следует разбирать достоинства и недостатки каждой из них на реальных примерах – бизнес-процессах в определенной области экономической деятельности. При этом задача командообразования, с целью наиболее эффективной реализации того или иного проекта, остается одной из самых актуальных в области проектного управления.

При этом необходимо учитывать не только интересы бизнеса, но и намерения, желания и стремления самих участников команды. Например, Уолт Дисней писал: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели». Следует отметить также, что эффективное поведение участников команды управления проектом включает как решение профессиональных задач, так и выстраивание межличностных отношений, особенно важных в командной работе^[15].

Совместное принятие решений, коллективная и взаимная ответственность за результаты совместной деятельности требуют согласованной работы членов команды проекта.

Поэтому процесс формирования команды проекта, схематически изображенный на Рисунке 2, является сложным и многоплановым процессом, включающим несколько направлений и этапов.

Рисунок 2. Процесс формирования команды проекта

На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды познакомиться друг с другом, дать четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы. В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта можно провести обучающий семинар или тренинг^[16].

На рисунке видно, что на стадии формирования команды проекта к организации проекта подключается руководящий состав компании в лице руководителей нескольких структурных подразделений. Также на этой стадии назначается непосредственно руководитель команды проекта, который берет на себя дальнейшую координацию ее работы.

Роль лидера (иначе – управляющего или менеджера проекта) может выполнять далеко не каждый человек. Для того чтобы претендовать на занятие данной позиции, необходимо:

1. Обладать способностью вдохновить всех участников команды, чтобы даже при неблагоприятных условиях они работали не покладая рук;

2. Соответствовать надеждам и ожиданиям руководства и рядовых исполнителей;

3. Уметь признавать и поощрять вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования;

4. Быть коммуникабельным, способным договариваться с командой, но в то же время требовать от нее необходимых усилий.

В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются сильными сторонами других. Работая в команде, разные по характеру и темпераменту люди могут успешно сотрудничать - один будет придумывать новые идеи, другой - трезво их оценивать и выбирать то, что принесет реальную прибыль^[17].

Еще одна необходимая составляющая правильной команды проекта - это подбор психологически совместимых исполнителей. Важно, чтобы проект-менеджер имел свободу действий составления команды. Эксперты советуют в процессе подбора исполнителей использовать тесты, например, –социально-психологическую типологию К. Юнга или опросник оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом. Так, в своей работе «Психологические типы» Юнг выделил различные психологические типы людей в соответствии с разными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Он выдвигает три пары оппозиций, описывающих психические процессы восприятия и переработки информации (экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, мышление-эмоции), к которым И. Майерс и К. Бриггс добавили еще одну шкалу – восприятие-оценка^[18].

Еще одна методика включает распределение командных должностей. Управляющий проекта может различать конкретную специализацию участников, но при этом не обратить внимание на роли психологического плана, делающие все подобные усилия напрасными. Однако эти роли присутствуют как в успешных проектах, так и в проигрышных, где они приобретают особую значимость. Например, Р. Томсет^[19] определил несколько ключевых ролей в проекте. Назовем самые важные из них:

– «Председатель» – организует слаженную коллективную работу членов команды, наилучшим образом распределяет ресурсы команды. Председателем не обязательно является руководитель проекта, но для данной роли необходимо обладать качествами лидера.

– «Разведчик» – занимается активным поиском, исследует полезные для команды возможности, появляющиеся во внешнем окружении фирмы.

– «Исполнитель» – стремится к тщательному, своевременному выполнению всех заданий, которые должны быть выполнены в срок, в соответствии с графиком.

– «Оформитель» – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и создает цивилизованную форму групповых обсуждени1 и результатов совместной деятельности. Данная должность также не обязательно совпадает с официальным званием «ведущего проектировщика», так как эта роль условная. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

На стадии формирования команды требуется, во-первых, создать список (или матрицу) требований к компетенциям участников команды проекта (соотнося задачи проекта и возможности конкретных людей); во-вторых, провести диагностику кандидатов на участие в команде и, в-третьих, организовать мероприятия по апробации будущих членов команды и тренинги по взаимодействию и командообразованию.

Согласно другим источникам, главной целью формирования команды является ее самостоятельное управление, а также преодоление своих проблем. Создание такой команды может осуществляться в несколько этапов:

• 1 этап: определяются общие и основные задачи проекта.
• 2 этап: уточняются квалификации, роли и количество специалистов, которые необходимы.
• 3 этап: согласовывается выделение необходимых специалистов с линейным руководством для участия в данном проекте.
• 4 этап: предоставляются ресурсы (человеческие, технические, материальные и организационные), и создаются условия, которые необходимы для эффективной работы.
• 5 этап: формируется окончательная функциональная проектная команда с разделенными ролями, понятными и определенными задачами, с определенной степенью ответственности и общей целью^[20].

Итак, в зависимости от конкретных целей, вида бизнеса и конкретного проекта, можно выбрать соответствующую модель формирования команды.

1.3. Особенности формирования команды проекта в рекламном бизнесе

Реклама – это проектно-ориентированный бизнес. По своей сути, каждый заказ рекламной компании- это законченный проект, то есть процесс, обладающий таким определяющим качеством, как завершенность.

Итак, к проектно-ориентированным относятся компании, в которых проекты являются основной частью бизнеса и реализуются в области инновационной или инвестиционной деятельности, технических разработок, консалтинга и др. Проектно-ориентированные компании выполняют свои производственные и организационно-управленческие задачи, прежде всего, в виде множества проектов разной сложности, связанных с трансфером технологий, передачей технологических ноу-хау, знаний и опыта на основе взаимовыгодного сотрудничества партнеров – субъектов проектного окружения, участвующих в процессе достижения результатов проекта^[21].

На Рисунке 3 представлены этапы проекта рекламной компании.

Рисунок 3. Этапы типового рекламного проекта

Также проектно-ориентированную компанию характеризует тот факт, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках корпоративной стратегии. 

Успешную ПОК можно описать в соответствии с основными характеристиками:

• Командная ориентация.
• Открытость коммуникаций.
• Ориентация на окружающую среду.
• Самоорганизация.
• Стратегическая ориентация.
• Открытость компании, как системы^[22].

Старт рекламного проекта, как правило, предваряет маркетинговый анализ ситуации на рынке, включающий анализ стоимости услуг, потребности заказчика и т. д. На этой стадии целесообразно начать формирование команды проекта. После создания такой команды, которую в условиях рекламного бизнеса можно назвать креативной группой проекта, начинается разработка идеи, стратегии и других компонентов рекламного проекта. Следовательно, в команде рекламного проекта, кроме уже названных «должностей», будут присутствовать маркетолог и креативный менеджер, или «генератор» идей.

Поскольку речь идет также о творческом процессе, с применением искусства внешнего оформления (дизайна) проекта, то необходимо включать в состав участников команды проекта также дизайнера. Если речь идет о полноценном рекламном продукте (буклет, листовка, брошюра и др.), то понадобятся также услуги редактора или копирайтера.

В рекламной компании полного цикла стандартная схема проекта и формирования команды строится по следующему принципу (см. рисунок 4):

Рисунок 4. Стандартная схема организации команды проекта в проектно-ориентированной рекламной компании

Здесь изображены основные и вспомогательные службы предприятия, которые обслуживают все проекты, тогда как несколько креативных сотрудников объединяются в команду под определенный проект. В данном случае объединение осуществляется формально, так как каждый сотрудник продолжает выполнять свои обязанности. Однако формальный принцип формирования команды не оправдывает себя, в случае, если дело идет о крупном, стратегически важном проекте.

К примеру, подобным проектом для рекламной фирмы может стать:

• брендинг или ребрендинг компании заказчика;
• проведение масштабной рекламной компании в области BTL или другого профильного направления;
• подготовка и обеспечение участия клиента в выставке;
• организация рекламной компании наружной рекламы;
• PR-компания с разработкой медиастратегии и SMM-стратегии;
• создание корпоративного журнала и сайта компании-заказчика;
• планирование и проведение рекламной компании для крупного заказчика, включающей в себя не только стандартную медиарекламу в СМИ в виде объявлений, но и производство бренда нового изделия, создания ролика и другие креативные задачи.

В этом случае проект потребует дополнительных усилий и творческого подхода со стороны целой команды специалистов, что диктует необходимость формирования полновесной команды проекта и дальнейшего управления ею.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Олимп» и ее положения на рынке рекламных услуг г. Екатеринбурга

2.1 Характеристика рекламно-производственной компании ООО «Олимп»

Рекламно-производственная компания ООО «Олимп» (город Екатеринбург) является рекламной компанией полного цикла, то есть включает не только административно-управленческий аппарат, менеджеров и рядовых сотрудников, но и производственный участок (цех), где трудятся сотрудники над производством рекламных конструкций в сфере наружной рекламы.