Файл: Проектный офис (Методические подходы к организационным структурам управления проектами).pdf

Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как у него большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в офис управления проектом квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих. И как показывает практика, многие из тех, кто получил внутренний опыт разработки методологии управления проектами, потом уходят в профессиональные консалтинговые компании или открывают свой бизнес в этой области^[28]. Консультант мотивирован быстрее выполнить работу по условиям договора, в то время как штатные сотрудники компании зачастую заинтересованы только в сохранении своего рабочего места и увеличении уровня дохода без повышения эффективности^[29].

Компромиссным вариантом может быть разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники компании^[30]. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции. В зависимости от переданных функций определяются место офиса управления проектом в организации, полномочия и ответственность его руководителя^[31]. В табл. 4 в сводном виде приведено несколько типовых вариантов организации офиса управления проектом.

Продолжение таблицы 4

Первый шаг любого офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам, подготовка сводных отчетов и проверка соблюдения регламента. При этом главной задачей офиса управления проектом является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности^[33].

В больших компаниях такие «канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый офис управления проектом, услугами которого пользуются все подразделения (рис. 2).

Если в подразделении выполняется множество проектов и заказчиком отчетности является руководитель этого подразделения, то создается собственный офис управления проектом. В соседнем подразделении, где могут существовать другие правила ведения проектов и другие форматы отчетности, может быть создан еще один офис управления проектом.

Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый офис управления проектом для всей компании. Это более предпочтительный вариант, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и способов ведения проектов, а во-вторых, отчеты поступают из офиса управления проектом сразу руководству, минуя «фильтр» в лице руководителей подразделений. Это гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах^[34].

Рисунок 2 - Пример организационной структуры предприятия с офисом управления проектом в качестве сервисного подразделения^[35]

Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом варианте офиса управления проектом руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору с клиентом.

Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия (рис. 3).

Рисунок 3 - Пример организационной структуры предприятия, в которой офис управления проектом является центром ответственности за проекты^[36]

Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом варианте офиса управления проектом руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору с клиентом. Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия^[37].

Офис управления проектами с функциями управления портфелем транслирует стратегию предприятия в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае ОУП становится «над» всеми производственными и сервисными подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 4).

Рисунок 4 – Офис управления проектом как инструмент для трансформации стратегических целей в набор проектов^[38]

Достаточно распространенный вариант — это создание офиса управления проектом из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими^[39]. Другая распространенная схема — создание стратегического офиса управления проектами на уровне руководства предприятия и общего сервисного проектного офиса или офиса управления проектом в каждом крупном подразделении. В некоторых случаях «стратегический» офис управления проектом управляет общекорпоративными проектами, а все проекты отдельных департаментов координируются локальными офисами управления проектов.

Выводы.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере МБОУ СОШ №12 г. Сугрута

2.1. Управление проектами в МБОУ СОШ № 12 г.Сургута

Объектом исследования является муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 12 (далее МБОУ СОШ №12) с углубленным изучением отдельных предметов.

В настоящий момент в школе реализуются следующие проекты: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее»^[40].

Организационная схема управления проектами в школе представлена на рис. 5. Организационная структура относится к категории «Управление по проектам», так как проекты являются, с одной стороны, обособленными, а, с другой - связан с другими подразделениями школы.

Рисунок 5 - Управление проектами в школе № 12^[41]

Структура функционирования управленческого аппарата проекта представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура функционирования управленческого аппарата проекта^[42]

Руководитель портфеля проектов – Директор школы.

Команда портфеля проектов – зам. директора по УВР, руководитель Методического совета.

Рабочий план реализации проекта представлен в таблице 5.

Таблица 5

Рабочий план реализации проектов^[43]

Содержание

Продолжение таблицы 5