Файл: Корпоративная культура в организации (ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА).pdf

Согласно теории Д. Бека и К. Кована существуют следующие виды корпоротивной культур:

— Принадлежности. Коллектив — единая семья, на первом месте комфорт психологического климата.

— Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

— Регламента. Базисы — нормы и правила.

— Успеха. Основная ценность — результат!

— Согласия. Основа — Университет, а главная ценность — способность сотруд­ников достигать консенсус.

— Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма.

Согласно типологии корпоративной культуры Г. Хофштеда происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенно­стей ведения бизнеса:

— Индивидуализм — Коллективизм.

— Дистанция власти.

— Мужественность — Женственность.

— Временной горизонт ориентации на будущее.^[19]

По Т. Дил и А. Кеннеди основными типами корпоративных культур орга­низации выступают: Культура жестких парней. Ставь на свою компанию. Ра­бота в удовольствие. Процессная культура.

Корпоративная культура Дж. Зонненфельда в CorporateCulture разработа­ли с целью повышения эффективности труда сотрудников: Baseballteam (бейс­больная команда). Club (клубная культура). Academy (академическая культу­ра). Fortress (крепость или оборонительная культура).^[20] Типология Ч. Ханди наиболее используемая: Культура Власти. Культура Роли. Культура Задачи. Культура Личности. В модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры.

В целом, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур^[21] . В современном бизнесе выделяются следующие типы корпоративной культуры:

1. «Ролевая модель».

Здесь отношения строятся на правилах и обязанностях.

Отличительные особенности: наличие четкой иерархии, строгие должност­ные инструкции, правила, нормы, дресс-код, формальные связи.

Основными ценностями являются надежность, практичность, рациональ­ность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагиро­вать на внешние изменения, поэтому «ролевая модель» наиболее эффективна в условиях стабильного рынка. Часто эта модель используется в крупных компаниях с разными отделами и большим персоналом.

2. «Dream Team».

Это командная модель корпоративной культуры, в которой нет инструк­ций, обязанностей и дресс-кодов. Подчиненных нет, все игроки — одна команда. Общение часто неформальное, дружеское. Рабочий процесс: собирается группа заинтересованных сотрудников, кото­рые выполняют определенную задачу. «Лидер» — это тот, кто взял на себя ответ­ственность за ее решение.

Ценности: командный дух, ответственность, свобода мысли, креативность. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего. Этот тип культуры характерен для прогрессивных компаний и стартапов.

3. «Семья».

Этот тип культуры характеризуется теплой, дружеской атмосферой в кол­лективе. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов высту­пают в качестве наставников, которые всегда могут дать совет. Особенности: преданность традициям, сплоченность, общность, ориента­ция на клиента. Основной ценностью компании являются люди (сотрудники и потреби­тели). Забота о команде проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т. д. По­этому фактор мотивации в такой модели оказывает непосредственное влияние на эффективность работы.^[22]

4. «Модель рынка».

Этот тип корпоративной культуры выбирают ориентированные на при­быль организации. Команда состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, прибыльный проект, награду). Здесь человек ценен до тех пор, пока он может «зарабатывать» для компании деньги. Здесь есть четкая иерархия, но в отличие от «ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям благодаря сильным лидерам, которые не боятся рисковать.^[23]

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление к победе, конкурентоспособность. «Рыночная модель» характерна для так называемых акул бизнеса, которые часто имеют деспотичный стиль управления.

5. «Фокус на результат».

Гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться.

Основные цели: достижение результатов, реализация проекта, укрепление позиций на рынке.

Существует иерархия власти, субординация. Руководители команд опре­деляются уровнем знаний, профессиональными навыками, поэтому иерархия ча­сто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должност­ными инструкциями. Их часто привлекают к решению стратегических задач, от­крывая возможности для их развития.^[24]

Ценности: результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Корпоративная культура (в узком смысле) — это нормы, традиции, основополагающие ценности, идеи, взгляды, которые разделяются членами организации.^[25] Это один из самых эффективных инструментов привлечения и мотивации сотрудника, а также организации работы в целях повышения эффективности социально-трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия.^[26] Существуют факторы, которые влияют на формирование и развитие культуры в организации, они подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним факторам относят:

— отбор и найм персонала;

— деятельность высшего руководящего звена и его реакция на поведение сотрудников;

— политика социализации персонала компании, то есть методы, которые позволяют сотрудникам пройти адаптацию по отношению к организационному окружению^[27]

Основная мысль: вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как по­нимание для чего они работают. Корпоративная культура компании является мощным стра­тегическим инструментом, который влияет на эффективность управления ком­панией и психологическое состояние ее сотрудников. Поэтому одним из важней­ших факторов развития организаций является достижение высокого уровня кор­поративной культуры.

Подводя итоги можно отметить, что эффективность деятельности организации зависит от таких факторов, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Однако данный список дополняет и такой феномен как корпоративная культура. Эффективная корпоративная культура создает благоприятный климат для осуществления трудовой деятельности. Поэтому корпоративная культура является одним из инструментов повышения эффективности деятельности предприятия. При исследовании слабых и сильных сторон организации, влияющих на успешность деятельности не стоит игнорировать анализ развития корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура — это ресурс любой компании, которым можно и нужно управлять. Корпоративная куль­тура не только помогает сотруднику быстро влиться в коллектив, но и выполняет множество других функций, которые положительно влияют на работу фирмы. Она помогает почувствовать себя частью коллектива и принадлежность к компании. Формирует чув­ство «Мы», привлекает новых важных и незаменимых сотрудников, а также является важным средством в борьбе с высокой теку­честью кадров. В хорошей, доброжелательной обстановке у людей редко возникают мысли об уходе.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ГАЛАНТ» И УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Галант» (ООО «Галант») зарегистрировано 10.06.2003 г. по адресу: город Сыктывкар, улица им Ленина, 13. Основным видом деятельности предприятия является 45.32 Торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Относится к числу микропредприятий с численностью сотрудников до 15 человек.

ООО «Галант» специализируется на продажах запчастей для немецких машин. Здесь можно сделать заказ на нужные автозапчасти от производителя. Есть собственная авторазборка, позволяющая продавать запчасти б/у. Оплатить все покупки можно наличными или банковскими карточками.

Организационная структура торгового розничного предприятия является линейной. Во главе всего магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. В подчинении директора находятся: главный бухгалтер, заведующие складом и торговым залом, продавцы и кассиры.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности предприятия ООО «Галант», которые были предоставлены руководством магазина и представлены в таблице 2.1.

За анализируемый период на предприятии увеличилось количество сотрудников на 2 штатные единицы (или на 55,56%). Расширение штата сотрудников связано с увеличением объемов продаж и расширением ассортимента продукции. Средняя заработная плата по предприятию возросла до 27800 тыс. руб. в месяц.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «Галант» за 2017-2019 гг.

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Площадь, занимаемая предприятием ООО «Галант», за анализируемый период не увеличилась и составляет 225 кв. м.

Стоимость основных средств с 2017 г. по 2019 г. выросла на 123,46% (6764 тыс. руб. в 2019 году против 3027 тыс. руб. в 2017 году). Однако выручка сократилась на 23,17% и в 2019 году составила 86530 тыс. руб. Себестоимость продаж также сократилась, однако темпы снижения выше чем у выручки и составляют 30,29%, что отразилось в увеличении валовой прибыли. За анализируемый период ее рост составил 110,81%.

В виду сокращения расходов чистая прибыль растет. Прирост составил 183,21% (9850 тыс. руб. в 2019 году против 3478 тыс. руб. в 2017 году). Следовательно, рентабельность продаж также увеличивается. В 2105 году значение составило 3,09%, а в 2019 году — 11,38%.

Рентабельность основных средств выросла на 126,74%.

Таким образом, деятельность предприятия ООО «Галант» в целом можно назвать успешной, что подтверждают экономические показатели.

Оценку финансовой устойчивости предприятия можно осуществлять с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов. Есть такая точка зрения, что число коэффициентов не должно превышать семи, так как если число объектов наблюдения превышает семь, то человеческий контроль над ними легко теряется. Для более детальной характеристики финансовой устойчивости предприятия рассчитаем показатели финансовой устойчивости и результаты представим в виде таблицы 2.2.

Анализ данных таблицы 2.2 позволяет сделать следующие выводы относительно финансового положения предприятия ООО Галант».

Во-первых, коэффициент соотношения заемного и собственного капитала находится в пределах нормальных значений, то есть собственный капитал преобладает над заемным. За анализируемый период его значения сократились на 0,00562 пункта. Стоит отметить, что Значение менее 0,5, будучи показателем устойчивого финансового положения, одновременно указывает на неэффективность работы предприятия.

Таблица 2.2

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия ООО «Галант» за 2017-2019 гг.