Файл: Корпоративная культура в организации (ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА).pdf

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Во-вторых, коэффициент финансовой независимости на протяжении всего периода значительно не менялся и в среднем составляет 0,78. Значения выше минимального (0,5), следовательно, финансовое состояние предприятия ОО «Галант» является хорошим. Однако стоит отметить, что в случае приближения данного показателя к единице, предприятию следует задуматься о причинах сдерживания темпов развития предприятия, так как, отказавшись от привлечения заемного капитала, предприятие лишается дополнительного источника финансирования прироста активов (имущества), за счет которых можно увеличить доходы.

В-третьих, значения коэффициента маневренности собственного капитала выше нормальных (0,2-0,5) и составляют 0,84-0,9. Однако, чем выше значение коэффициента, тем предприятие более финансово-устойчиво. Но данные значения могут свидетельствовать об увеличении долгосрочных обязательств и снижении независимости с финансовой точки зрения.

В-четвертых, коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств принимает очень низкие значения — 0,00002-0,00566. Низкое значение коэффициента показывает незначительную зависимость от долгосрочного заемного капитала.

В-пятых, значения коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности за анализируемый период снизились с 0,54 до 0,42. В целом за весь период значения ниже нормального (1), что свидетельствует об отвлечении средств из хозяйственного оборота. В дальнейшем это может привести к необходимости привлечения дорогостоящих кредитов банка и займов для поддержки текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Галант».

В-шестых, значения коэффициента финансовой устойчивости ниже нормального значения: 0,78 против 0,8. Если коэффициент финансовой устойчивости опустился ниже 0,75, это должно послужить для компании очень тревожным сигналом. Такая ситуация может говорить о возникновении риска хронической неплатежеспособности компании, а также ее попадания в финансовую зависимость от кредиторов.

Таким образом, финансовое состояние предприятия ООО «Галант» еще нельзя назвать кризисным, однако необходимо обратить внимание на показатель финансовой устойчивости и продумать план действий в случае достижения более низких отметок.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Важным аспектом анализа является оценка кадрового состава предприятия ООО «Галант».

За период с 2017 по 2019 гг. общее количество сотрудников ООО «Галант» увеличилось на 3 человека и составило 14 сотрудников (рис.2.1). Прирост произошел вследствие расширения объемов реализации продукции.

Рис. 2.1. Количество сотрудников предприятия ООО «Галант», чел.

При анализе кадров предприятия также необходимо учитывать качественный состав персонала. Структура сотрудников представлена на рис. 2.2. На управленческий персонал предприятия приходится 27% всех сотрудников. Такую же долю составляют специалисты (27%), к которым относится бухгалтер, менеджер торгового зала, заведующий складом. Почти половину сотрудников (46%) можно отнести к рабочему персоналу.

Рис. 2.2. Структура персонала предприятия ООО «Галант» в 2019 г., %

Изучение кадров должно содержать анализ качественной структуры, которая характеризуется возрастом, полом и образованием.

В 2019 г. в организации работало 14 человек, из них 5 женщины, что составляет 31% от общей численности персонала организации (рис. 2.3.). Сложившаяся половая структура кадров объясняется спецификой деятельности предприятия: знание устройства автомобилей, а также зачастую большая масса реализуемой продукции диктует необходимость приема на работу именно мужчин.

Рис. 2.3. Половой состав сотрудников магазина в 2019 г., %

Анализ возрастной структуры показывает, что в 2019 г., возраст большинства сотрудников был в пределе 25 — 35 лет (57%). По три сотрудника приходилось на группу моложе 25 лет и старше 35 лет (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Возрастная структура кадров ООО «Галант» в 2019 г., %

Следует отметить, что высокая доля работников более молодых возрастов объясняется спецификой деятельности предприятия, молодые сотрудники более активны, мобильны, легче и быстрее адаптируются к новым условиям работы. Кроме того, наиболее возрастными сотрудниками являются управленческий состав предприятия, наиболее опытные сотрудники.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев оценки кадров. Для ее оценки в организации необходимы данные, представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Показатели для оценки текучести кадров предприятия
ООО «Галант» за 2017-2019 гг., чел.

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

С помощью представленных в таблице данных, рассчитаем коэффициент оборота по приему (1), по выбытию (2), текучести (3), замещения (4).

К.об. по приему = Ч принятых за период / Ср. ч работников (1);

К.об. по выбытию = Ч выбывших за период / Ср. ч работников (2);

К. текучести = Ч выбывших за период / Ч на конец периода (3);

К. замещения = (Ч прин.— Ч выб.) / Ср. ч работников (4);

В таблице 2.3 представлен рассчитанные коэффициенты по годам.

Таблица 2.3

Коэффициент оборота по приему, по выбытию, текучести, замещения кадров предприятия ООО «Галант» за 2017-2019 гг.

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

В 2019 году коэффициент оборота по приему составил 0,14. Произошло его снижение по сравнению с 2017 годом на 0,08. Данный коэффициент показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период. Таким образом, за анализируемый период доля нанятых работников снизилась, у предприятия ООО «Галант» потребность в новых сотрудниках сократилась.

Информацию о доле работников, уволенных за учётный период, отображает коэффициент оборота по выбытию, который за период снизился на 0,08. Коэффициент текучести показывает, какая часть работников была уволена за учётный период. На предприятии ООО «Галант» происходит сначала увеличение количества сотрудников в период с 2017 по 2018 годы (0,22 против 0,27), а затем уменьшение данного показателя до уровня 0,18. Стоит отметить, что высокие значения коэффициентов текучести кадров значительно превышают норму (нормальный уровень — от 5 до 10%) и составляют 14-27%. За время работы предприятия количество уволенных человек меньше, чем принятых на работу. Об этом свидетельствуют высокие значения показателя замещения персонала. Однако наблюдается его рост с 0 до 0,14. В сложившейся ситуации следует отметить снижение текучести кадров в организации. Помимо кадрового состава важно провести оценку системы управления персоналом на предприятии. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Галант» был проведен по следующим критериям.

1. Планирование персонала.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам. Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

2. Отбор и найм персонала.

На предприятии ООО «Галант» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (увольнение) переводят работников с более низких должностей (например, продавцов или кассиров), стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

— заполнение бланка заявления;

— предварительная беседа с непосредственным руководителем;

— проверка послужного списка;

— принятие решения.

3. Адаптация персонала.

Целью системы адаптации на предприятии ООО «Галант» является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

— ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей);

— сокращение уровня текучести кадров (снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы).

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 15% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность — один месяц, для молодых специалистов по решению руководителя стажировка может быть продолжительней.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника на предприятии ООО «Галант».

4. Мотивация персонала.

Любая мотивационная система должна обеспечивать возможность сотрудника свободно реализовывать свои потребности и желания.

У предприятия ООО «Галант» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является трудовой договор, который затрагивает все аспекты стимулирования работников.

Основной раздел трудового договора — система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Устанавливаются доплаты работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу, в размере 15% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов

К материально-неденежному стимулированию относятся: поздравление и вручение подарков к празднику 23 февраля, 8 марта, организация бесплатных новогодних корпоративов для сотрудников, вручение грамот и дипломов лучшему сотруднику года, месяца; детские подарки, а также билеты на посещение спектаклей и концертов.

Проведенный анализ системы управления персоналом сети магазинов «Галант» позволяет определить степень реализации функций управления кадрами (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Степень реализации функций управления кадрами организации

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что такие функции управления кадрами как мотивация и обучение и развитие персонала реализуются не полной степени, а аттестация сотрудников не применяется.