Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

В результате прохождения аттестации менеджерам по персоналу необходимо составить квалификационный рейтинг персонала и список тем, по которым необходимо организовать проведение мастер-классов или тренингов.

Для оценки деятельности персонала рекомендуем использовать следующие методы:

1. разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций;
2. регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;
3. внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
4. регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
5. «Тайный покупатель».

Полагаем, что данные рекомендации могут успешно совершенствовать систему управления персоналом в части оценки деятельности персонала.

В-четвертых, решая проблему обучения персонала, мы предлагаем использовать следующие рекомендации.

1. Внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Проведенное исследование показало, что на каждого сотрудника компании при приеме на работу составляется план обучения, в котором отражено, какие знания, умения и навыки должен получить сотрудник в ходе прохождения обучения. Полагая, что этого недостаточно, мы предлагаем расширить план обучения до программы ориентации и адаптации сотрудника, которая должна выдаваться каждому сотруднику при его приеме на работу. Такая программа должна включать в себя: условия прохождения периода, форму оценки результатов его прохождения, а также варианты перспектив сотрудника после его прохождения в зависимости от результатов, которые были показаны им.
2. Внедрение системы наставничества и стажерства. Каждого нового сотрудника необходимо «прикреплять» к опытному наставнику, которые в течение периода адаптации всему его обучает и «запускает в работу». Наставничество рекомендуем также связывать с программой ориентации и адаптации новичков.
3. Ежедневные короткие (10-20 мин.) тренинги для менеджеров по работе с клиентами, которые проводить утром в момент началом работы, пока клиенты еще не начали посещать офис, мини-тренинги. Цель каждого мини-тренинга – повышение качества обслуживания.
4. Ежеквартальные обучающие тренинги для менеджеров по работе с клиентами с целью совершенствования их компетенции и увеличения количества продаж.
5. Создание и поддержка кадрового резерва. Здесь мы предлагаем использовать систему наставничества, и суть создания кадрового резерва такова. По объявлению набираются внешние люди, обучаются какое-то время в компании с помощью наставника, и после «выпуска» им выдается документ, по которому они могут устроиться в компанию при наличии свободных рабочих мест. При этом кандидатам выдается свидетельство о прохождении обучения. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем предприятия. Необходимо вести реестр кандидатов и их контактов, которые получают такие свидетельства.
6. Использование наглядных пособий-стендов, тематика которых должна быть связана со стандартами обслуживания клиентов и других элементов, которые характерны для различных категорий персонала.

Полагаем, что приведенные выше рекомендации позволят оптимизировать процедуры обучения, повышения квалификации персонала, а также в целом его развития.

В-пятых, в результате проведенного анализа документации ООО «ОДЕНССТРОЙ», а также работы с персоналом мы выявили, что требуется оптимизация управления персоналом в области мотивации и стимулирования. Здесь мы также предлагаем ряд простых рекомендаций, которые можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

Относительно нематериальных методов стимулирования мотивации работников, предлагаем простые, но важные методы:

1. Подведение итогов работы. Итоги работы мы рекомендовали бы подводить еженедельно, при этом эффективнее это делать персонифицировано, так как достижения каждого работника в дальнейшем будут также служить основанием для поощрений (или наказаний).
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». При подведении итогов работы за неделю нарушения Этического кодекса рекомендовано фиксировать, а в отдельных случаях рассматривать как чрезвычайное происшествие.
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Очень многие аспекты работы не охватываются вниманием руководства. Простой персонал видит множество нюансов, и когда руководство с удовольствием принимает предложения и пожелания к условиям работы от персонала, это повышает лояльность персонала к организации.
4. Регулярные встречи директора или менеджера с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: периодические совместные завтраки или ужины; тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений компании. Представители заранее собирают вопросы о и пожелания от персонала, которые необходимо обсудить с директором. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала, проводимый анонимно по заранее разработанной анкете, вопросы которой будут включать в себя условия и содержания работы, оценка руководства и др.
6. Использование внутренней разрядной сетки. Предлагаем разработать систему разрядов и закрепить ее в «Положении о разрядах». Самое основное, это то, что система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разработка такой системы и ее внедрение в систему управления персоналом целесообразно сочетать с разъяснениями персоналу, что чем выше квалификационный уровень работника, тем выше его цена на рынке труда.

Нематериальные методы стимулирования мотивации обязательно должны использоваться совместно с материальными. Это объясняется тем, что без материальных методов они не будут носить эффективный характер. На наш взгляд, в применении материальных методов мотивации работников имеют важность не сам размер величины поощрений, а процесс организации их «зарабатывания». В этой связи мы предлагаем следующие рекомендации:

1. Конкурсы. С целью повышения мотивации и лояльности со стороны персонала к ООО «ОДЕНССТРОЙ» рекомендуем 2-3 раза в год проводить тематические конкурсы среди персонала. Для повышения конкурсной конкуренции и дополнительного азарта можно приглашать участников из других строительных компаний. Рекомендуем также поощрять сотрудников независимо от результата, например, приглашать участников на совместный ужин за счет заведения, подарки или же небольшой «накопительный» в течение года денежный бонус.
2. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Смысл следующий: на основе статистики работы ООО «ОДЕНССТРОЙ» высчитывается средняя за неделю величина вклада в выручку, скажем, менеджера по работе с клиентами. После этого устанавливается недельный план выручки. В большинстве случаев план выше среднего примерно на 10-15%. План пересматривается раз в месяц. С каждым менеджером по работе с клиентами подписывается договор, что если по итогам недели он не выполняет, скажем, 70% от плана, то он штрафуется. Если в пределах 70-80%, то выплачивается фиксированная заработная плата, а если выше 80%, то выплачивается премия. Подобная практика, как мы полагаем, позволит не только стимулировать к работе, но и увеличить выручку организации.
3. Использование накопительных бонусов. Рекомендуем составить для персонала специальное положение о накоплении бонусов и их использовании. Их можно использовать как в качестве денежных поощрений, так и бесплатных обедов в кафе всей семьей, прогулок в парки и др.
4. Участие работников в прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

Здесь для примера представим расходы собственника, связанные с участием работников в распределении прибыли. Полагается, что работники должны участвовать в распределении прибыли исходя не из процентного соотношения, а конкретной денежной суммы, связанной с выполнением плана. К примеру, если выполнен коллективный план работы, установленный работодателем, то помимо премии за выполнение индивидуального плана, каждый сотрудник, от которого зависит выручка предприятия, получает также и выплату от его выполнения.

Тот факт, что работник участвует в разделении прибыли, полученной от компании за месяц, дает работникам мотивацию на активную работу и заинтересовывает их в экономическом успехе компании. Это способствует увеличению выручки компании, а, соответственно, и прибыли. Поэтому затраты, связанные с участием работников в прибыли, которые работодатель будет нести в соответствии с данным нововведением, не сократят прибыли самого собственника, а, наоборот, увеличат доходность его бизнеса.

В условиях рыночной экономики и повышающейся конкуренции, особенно в момент кризиса в экономике, современной коммерческой организации необходима разработка корпоративной программы развития персонала, как ключевого звена в работе с покупателями. При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания должны быть едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития.

В первую очередь новая стратегия должна отразиться на планировании карьеры работников. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Центральным системообразующим элементом в построении эффективной системы управления персоналом в ООО «ОДЕНССТРОЙ» должно стать планирование индивидуальной карьеры сотрудников. Формирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника на предприятии ООО «ОДЕНССТРОЙ» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Таким образом, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в ООО «ОДЕНССТРОЙ» – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество. Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Так же после проведения тренингов и обучения персонала, его работа должна быть более эффективной, должны более эффективно использоваться факторы производства, что непосредственно скажется на экономическом эффекте компании.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел функций управления персоналом позволит точно определять и прогнозировать потребность строительного предприятия в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников. Полагаем, что приведенные в данном разделе рекомендации будут способствовать оптимизации существующей в ООО «ОДЕНССТРОЙ» системы управления человеческими ресурсами. Данные рекомендации также можно использовать с целью стимулирования работы персонал любого коммерческого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе исследовано коммерческое предприятие «ОДЕНССТРОЙ», менеджмент человеческих ресурсов и современная система мотивации, стимулирования труда в российских коммерческих организациях, предложены рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в современной коммерческой организации.

В первой главе изучены теоретические менеджмента человеческих ресурсов в современной коммерческой организации: раскрыта сущность менеджмента человеческих ресурсов, а также изучены особенности мотивации как социальной технологии менеджмента коммерческой организации.

Во второй главе представлен анализ управления человеческими ресурсами в системе менеджмента современной коммерческой организации на примере ООО «ОДЕНССТРОЙ»: дана краткая характеристика и рассмотрена структура управления коммерческой организации, исследована работа службы менеджмента компании, определены проблемы управления человеческими ресурсами.

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ.

На основании чего были сделаны следующие выводы.

Современное общество требует и современной системы кадрового менеджмента, которая бы отвечала всем его требованиям. Такая система должна иметь сильную и быстро адаптивную корпоративную культуру, которая могла бы стимулировать позитивную атмосферу взаимной ответственности работодателя и его наемных работников. Такая система должна обеспечивать явление всех сотрудников компании к тому, чтобы сделать данную компанию лучшие компании. Это может обеспечиваться посредством поддержки инициативы работников на всех уровнях организации, а также нововведение технического и организационного характера, незакрытого обсуждению возникающих проблем. Ключевыми факторами успеха организации становится человеческий потенциал и способность руководителя верным образом поставить цель, грамотно и эффективно распределить человеческие ресурсы. Предмет менеджмента человеческих ресурсов состоит в социально-экономических отношениях, которые представляют собой определенную систему, в рамках которой серьезное место отводится мотивации сотрудников на позитивную результативную деятельность.