Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Исследование показало, что как работодатель руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» не испытывает трудностей при поиске и подборе человеческих ресурсов, что свидетельствует о подвижности рынка труда и готовности кандидатов рассматривать новые возможности. Что касается планов ООО «ОДЕНССТРОЙ» по оптимизации численности персонала в 2018 году, то руководитель полагает, что проводить оптимизацию не будут, а вот тенденция к увеличению численности штата уже просматривается: руководитель компании планирует принимать на работу новых сотрудников.

Тем не менее, руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» обеспокоен возможностью увольнения работников по собственному желанию. Результаты опроса работников, готовы ли они менять место работы, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты опроса работников ООО «ОДЕНССТРОЙ»
по вопросу, готовы ли они менять место работы

Анализируя рисунок 4, полагаем, что на данный момент руководство компании как работодатель вряд ли может сохранять спокойствие. Как мы видим, большинство работников оценивает ООО «ОДЕНССТРОЙ» как своего работодателя не слишком оптимистично. На вопрос, находятся ли они сейчас в активном поиске, 33% респондентов ответили «да». 47% работников готовы рассматривать предложения о работе и лишь 8% утверждают, что дорожат своим работодателем, и другие предложения не рассматривают.

Также исследование показывает, что результатом всех рыночных и корпоративных изменений, происходивших в 2017 году, стало снижение лояльности персонала к ООО «ОДЕНССТРОЙ» (рис. 5).

Рисунок 5. Результаты опроса работников ООО «ОДЕНССТРОЙ» об уровне лояльности к компании

Согласно опросу, работников и руководства полярны: 40% работников считают, что они стали менее лояльны к своему работодателю, в то время как руководство думает, что лояльность повысилась. При этом и руководство, и работники считают, что система мотивации не изменилась.

Многие работники ООО «ОДЕНССТРОЙ» остаются на прежнем месте не потому, что они лояльны к компании, как ошибочно полагает руководство, а из страха потери работы в новых экономических условиях.

Это уже создает предпосылки для пересмотра системы стимулирования персонала в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» не хочет сознавать, что в настоящий момент среди работников его компании усилилась потребность в стимулировании, т.е. в справедливом вознаграждении. Для того чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое, необходимо, чтобы оно соответствовало рыночному уровню. Другие мотивационные факторы могут компенсировать меньший по сравнению с рынком размер вознаграждения только в том случае, если разница в размере компенсации составляет менее 15%. Иначе персонал чувствует, что его эксплуатируют, и включает защитные механизмы по отношению к мотивационному воздействию в принципе. Работник, который считает, что ему серьезно недоплачивают, испытывает особенное раздражение, когда его хвалят. Полагаем, что в данном случае, работодателю необходимо задуматься над вопросом, воспринимают ли работники свое вознаграждение как справедливое.

Если в большинстве коммерческих организаций сегодня во время кризиса меняется соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в сторону уменьшения постоянной, то руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» этого не делает. Эта тенденция также воспринимается работниками негативно. Для многих работников компании именно финансовая стабильность является основной потребностью в период выхода из кризиса, а также мотивацией к тому, чтобы работать в коммерческой организации, не смотря на то, что, работая на коммерческую компанию, финансовая составляющая вознаграждения зачастую в несколько раз выше.

Однако в новых условиях для коммерческой организации опасно просто увеличивать оплату труда своим работникам, не связав этот процесс с показателями их эффективности. Давно доказано, что прямое повышение окладной части мотивирует людей не более трех месяцев, а далее люди привыкают к этому факту. Кроме того, одномоментное повышение окладов вызовет конкуренцию на рынке работодателей, но не работников. Эта тенденция применима ко всем коммерческим организациям.

Полагаем, в настоящий период к стимулированию необходим системный подход. Многие компании активно занимаются усложнением системы оплаты труда: ищут оптимальное сочетание фиксированной и переменной частей, связывают напрямую размер бонуса и производственные показатели, вводят дополнительные премии, например, за кросспродажи, привлечение новых клиентов, инновации, и пр. Такой процесс, как мы увидели, характерен и для ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Системно организованное стимулирование, воспринимаемое работниками как справедливое, полагается, является прочным основанием мотивационного кадрового менеджмента системы управления человеческими ресурсами в новых условиях деятельности коммерческих организаций. Без него доверие работников к коммерческой компании не повысится.

Среди основных факторов, влияющих на рост лояльности к ООО «ОДЕНССТРОЙ», сами работники, помимо уровня материального дохода и перспектив профессионального развития (62% и 44% соответственно), отмечают чувство защищенности (38%), уверенность в будущем (32%) и прозрачность политики руководства в отношении работников (28%) (рис. 6).

Рисунок 6. Факторы, влияющие на рост лояльности
к ООО «ОДЕНССТРОЙ»

При этом 47% работников, чья лояльность к текущему работодателю понизилась, считают, что причиной этого стал низкий уровень информированности о ситуации в коммерческой организации.

Потребность в информации в условиях изменений становится ключевой потребностью сотрудников любой компании на уровне безопасности, согласно пирамиде потребностей А. Маслоу. Также были опрошены работники ООО «ОДЕНССТРОЙ» на предмет того, проводятся ли их работодателем встречи с работниками с целью информирования о предстоящих в системе работы компании изменениях. По результатам опроса, 78% работников утверждают, что руководство, хотя и нерегулярно, но информирует об изменениях.

Данные, полученные в ходе исследования, свидетельствуют о том, что ориентация на стабильность, свойственная для кризисного 2017 года, сменяется растущей подвижностью российского рынка кадрового обеспечения коммерческих компаний в 2008 году. Кандидаты готовы рассматривать альтернативные предложения о работе, отдавая предпочтение росту материального дохода, профессиональному и карьерному развитию. Сокращения и безработица не стали стимулом для роста лояльности людей, а напротив, заставили их более критично отнестись к ситуации в системе коммерческих организаций и методам управления. Именно страх потери работы, а не лояльность к работодателю стал причиной отказа многих работников от рассмотрения альтернативных вариантов по работе и ориентации на стабильность в кризисный период.

Таким образом, формируя инновационную систему управления человеческими ресурсами в коммерческой организации, полагаем, необходимо учитывать влияние таких факторов, как информационная открытость руководства организации и адресный подход к работникам, т.к. они позволяют удовлетворить базовые потребности человека – чувство защищенности в настоящее время и уверенность в будущем.

Анализируя систему мотивации и стимулирования труда сотрудников современной коммерческой компании на примере ООО «ОДЕНССТРОЙ», на практике можно выделить следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в российских коммерческих компаниях:

1. премии как неотъемлемая часть заработной платы;
2. премии за чужую работу;
3. высокая текучесть кадров;
4. незаинтересованность компании в удержании персонала и отсутствие возможности раскрыть свой потенциал;
5. отсутствие отдела кадров, т.к. все функции по подбору, оценке и увольнению персонала возложены на руководителя компании;
6. отсутствие системы количественной оценки результатов работы;
7. недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов;
8. отсутствие мероприятий по адаптации персонала;
9. отсутствие мероприятий по повышению квалификации персонала, т.е. корпоративного обучения.

Таким образом, в результате проведенного исследования мы увидели, что система мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации в системе менеджмента человеческих ресурсов не является хорошо развитой, в связи с чем далее предлагается ряд рекомендаций по оптимизации управления человеческими ресурсами в компании. Так как ситуация по работе с кадрами в части их мотивации и стимулирования, описанная на ООО «ОДЕНССТРОЙ» в изменяющихся условиях экономики и кризисной ситуации не является единичной, эти рекомендации носят универсальный характер, что позволяет их использовать применительно ко всем коммерческим организациям российского рынка труда.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В ООО «ОДЕНССТРОЙ»

По итогам проведенного анализа менеджмента человеческих ресурсов в строительной компании ООО «ОДЕНССТРОЙ», был выявлен ряд проблемных сторон в этом вопросе. Для того чтобы оптимизировать систему управления персоналом в компании, нами были разработаны рекомендации.

Во-первых, для решения проблем управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ» предлагается создать отдел менеджмента по управлению персоналом, чтобы снять излишние функции с директора компании и отдать их на выполнение в специализированный отдел, который сможет решить проблемы по адаптации, продвижению и повышению квалификации персонала, что в последствии должно привести к снижению текучести кадров, а также увеличению удовлетворенности работой сотрудников в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Первым шагом в этом направлении для ООО «ОДЕНССТРОЙ» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности создание отдела менеджмента. В связи с тем, что штат ООО «ОДЕНССТРОЙ» составляет 35 человек, то в данной компании предлагается создать отдел менеджмента, состоящий из двух человек (это связано с тем, что, по мнению специалистов, это оптимальный вариант: для количества работников в компании от 50 до 100 человек требуется уже 3 человека в отделе):

1. HR-менеджер (руководитель отдела менеджмента, главный специалист по планированию персонала);
2. менеджер по учету и обучению персонала.

Во-вторых, чтобы совершенствовать систему подбора персонала, необходимо дополнить существующую в компании технологию некоторыми действенными приемами:

1. составить схему структурированного собеседования при первичном отборе кандидатов и применять ее на каждом собеседовании. Полагаем, что проведение такого вида собеседования позволит отбирать среди кандидатов самых подходящих, так оно состоит из набора одинаковых для всех кандидатов вопросов, что позволит сравнивать ответы;
2. внедрить психологические тесты в практику подбора кандидатов. Имеются в виду простые тесты, которые не требуют профессионального образования и не отнимают много времени, например, это тест слуховой памяти, на зрительную память, на умение слушать, на умение переключать внимание и др.;
3. использовать метод «кейс-интервью». Этот метод необходим, на наш взгляд, так как основан на моделировании определенных ситуаций, которые позволяют найти верное решение, а персонал компании должен уметь это делать быстро и результативно;
4. кратковременная стажировка кандидата. Полагаем, что стажировка соискателя на 2-3 дня позволит работодателю увидеть, подходит ли данный соискатель ему в качестве работника, а также сам соискатель сможет определиться, подходит ли ему сама работа и условия труда.

Полагаем, что эти рекомендации могут успешно совершенствовать систему управления персоналом в части подбора соискателей на работу в данную коммерческую организацию.

В-третьих, способствовать решению такой проблемной стороны менеджмента человеческих ресурсов в ООО «ОДЕНССТРОЙ», как неполноценная процедура оценки деятельности персонала, предлагается также с помощью рекомендаций. Полагаем, в этом вопросе именно оценка деятельности работников имеет большое значение, в частности, аттестация (оценка знаний) и система контроля и оценки работы каждого сотрудника. В этой связи, предлагаем активное использование метода аттестационного письменного теста и валидации.

Метод аттестационного письменного теста предлагается использовать в виде заполнения сотрудниками письменного тест-бланка с вопросами, имеющими варианты ответов. Тест должен содержать вопросы, которые мы предлагаем разделить на 3 группы: необходимые, достаточные и профессиональные знания выше среднего уровня.

После прохождения аттестационного письменного теста все сотрудники проходят валидацию. То есть, происходит практическая оценка работы каждого сотрудника в реальном времени. Валидацию проводит менеджер по персоналу, и выглядит она следующим образом: в бланке перечислены реальные моменты работы (например, для менеджера по работе с клиентами – телефонный заказ, дозаказы, помощь в выборе строительного материала); менеджер производит оценку работы сотрудника в реальном времени, заполняя этот бланк.