Файл: Выбор стиля руководства организацииКурсовая работа.pdf

Харизматическая власть держится до тех пор, пока он оказывается в состоянии поддерживать веру подчиненных в его «сверхъестественные способности». Как только у подчиненных возникает сомнение в наличии этих свойств, харизматический лидер терпит провал [12, С. 135].

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт: а) концентрация внимания на наиболее важных вопросах, с привлечением других людей к анализу ситуации и принятию решений; б) забота о своих сотрудниках, внимательное отношение к ним, передача им части ответственности за решение проблем и принятие решений; в) умение общаться с людьми; г) способность на оправданный риск; д) последовательность во взглядах с последующей реализацией поставленных целей [18, С. 28].

Таким образом, на основании вышеперечисленного, мы приходим к выводу о том, что руководитель должен стремиться к использованию самых разнообразных форм и средств власти, находящихся в его распоряжении. Средства власти называют также властными ресурсами.

Властные ресурсы – это все то, благодаря чему субъект власти может воздействовать на объект власти. Основной властный ресурс в рамках управления – это, конечно же, наказания и вознаграждения. Обычно власть связана с применением санкций. Во-первых, власть может основываться на обещании вознаграждения. Вознаграждение в этой ситуации должно быть важным для подчиненного, оно должно удовлетворять какую-то его потребность [12, С. 143].

Во-вторых, власть может основываться на наказании. Этот случай диаметрально противоположен предыдущему. В то же время между ними есть много общего. Если в первом случае вознаграждается поведение, которое приносит пользу, то во втором случае наказывается поведение, которое принесло вред.

Наказания следует применять очень осторожно, поскольку не всегда подчиненный может контролировать события и направлять их развитие в необходимое русло. Кроме того, необходимо иметь в виду, что власть не может быть только на наказаниях или только на вознаграждениях [4, С. 315].

Очень важную роль с точки зрения обеспечения стабильность власти играет ее социальная опора. Любая социальная группа хотя бы в незначительной степени неоднородна, в том числе и в отношении к власти: в организации обычно находятся люди, поддерживающие решения, принимаемые руководством, и люди, которые недовольны его действиями. Поэтому для любого человека, обладающего властью, крайне важно, чтобы социальная опора была как можно более широкой. Сужение социальной опоры может привести к тому, что обладающий властью человек может ее лишиться [5, С. 94].

---

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена. Во-первых, она ограничивается соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.). Во-вторых, власть может неформально ограничиваться и самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и, хотя эта власть не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, «саботаж» работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, поскольку занимает соответствующую должность, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные проявления также можно рассматривать как проявление власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой – подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника [9, С. 178].

Менеджер должен внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные формы в его лице воспринимает власть. А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.

Полномочия – это ограниченное право определенных должностных лиц использовать имеющиеся у организации ресурсы для достижения стоящих перед организацией целей [18, С. 86].

У власти есть и более широкое понятие, рассматриваемое вне связи с административными отношениями. В этом случае картина гораздо более сложная и действительно, если речь идет о формальной власти, то все члены организации легко делятся на начальников и подчиненных. Однако, с точки зрения неформальных отношений это не так. Подчиненные действительно зависят от руководителя, поскольку он может повысить или понизить их зарплату, уволить, дать или не дать дополнительную работу. Однако, с точки зрения неформальных отношений, подчиненные также имеют власть над руководителем. Прежде всего, они обладают информацией о том, как действует руководитель, какие методы руководства он использует. Кроме того, они контактируют с руководителем в процессе работы неформально, а потому также могут оказывать на него воздействие [17, С. 85].

Таким образом, руководитель должен стремиться к поддержанию баланса власти. Это означает, что власть должна применяться лишь в тех случаях, когда это действительно необходимо. Если власть применяется недостаточно (ситуация либерального начальника), со временем коллектив утрачивает способность к эффективному действию. С другой стороны, если власть применятся слишком часто, у подчиненных может возникнуть желание вступить в борьбу с руководителем и даже пустить в действие имеющиеся у них «властные ресурсы» (доложить вышестоящему начальству о нарушениях в порядке работы, об ошибках). Другими словами, когда власть применяется слишком часто, люди естественным образом реагируют на это неподчинением. Поэтому любой руководитель должен стремиться к золотой середине в использовании власти.

---

1.2 Влияние способов управления на эффективность управленческой деятельности

В менеджменте было выделено два основных подхода к управлению людьми. Это было сделано в 1960 году, когда Дуглас МакГрегор выпустил книгу «Человеческая страна – предприятие», в которой он обобщил научные подходы к менеджменту персонала. Каждый из этих подходов опирается на набор допущений, из которых исходит руководитель. МакГрегор представил эти подходы в виде двух теорий, отражающих основные подходы к управлению. Эти две теории он условно обозначил как «теорию X» и «теорию Y».

В основе «Теории X» лежат следующие принципы:

• Люди безинициативны, не склонны к честолюбию, они опасаются брать на себя ответственность, более всего стремятся к защищенности;
• По своей природе человек ленив, он не любит работать. Поэтому для того, чтобы побуждать его к действию, необходимо использовать страх перед наказанием за невыполненную или плохо выполненную работу;
• Человеком движет только материальный интерес.

«Теория Y» кардинально противоположна «Теории X» и основывается на следующих положениях:

• Труд представляет собой естественную потребность человека;
• Если обстоятельства позволяют, то подчиненные не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• Менеджер должен стремиться к тому, чтобы создать все условия, необходимые для максимального раскрытия возможностей каждого работника, и применять самые разнообразные способы стимулирования, не связанные с наказанием [18, С. 258].

В чистом виде каждый из указанных подходов если и встречается, то крайне редко. Тем не менее, любой руководитель проявляет склонность либо к первому, либо ко второму подходу. Кроме того, можно утверждать, что эти подходы обуславливают многообразие оттенков стиля управления и методов его определения.

Эти подходы лежат и в основе научных теорий менеджмента, определяя совокупность тех мер и методов, которые рассматриваются в данных теориях как необходимые [3, С. 91].

Стиль управления – это особенности, которые руководитель проявляет при принятии решений и осуществлении отведенных ему полномочий по управлению деятельностью подчиненных [17, С. 26].

Успешность управления зависит от целого ряда факторов:

1. От того, насколько доверительные отношения устанавливаются между руководителем и подчиненными;
2. От того, насколько эффективно руководитель использует находящиеся в его распоряжении властные ресурсы (вознаграждения и наказания);
3. От того, насколько структурирована работа группы, то есть насколько четко сформулированы задачи каждого работника и соответствуют ли эти задачи их способностям и склонностям.

---

Для менеджера знание о стилях управления необходимо потому, что оно способствует его самосовершенствованию. Знание о собственных слабых местах всегда позволяет нам направить усилия на развитие соответствующих способностей и качеств [18, С. 102].

В менеджменте существует несколько классификаций стилей управления.

Модель Эшриджского колледжа. Эта модель была разработана в Англии в 60-70-е годы. Она различает четыре стиля руководства:

1. приказы;
2. реклама;
3. консультации;
4. единение [25, С. 178].

Приказы как особый стиль управления предполагают, что менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний безо всяких вопросов.

В случае со стилем «реклама» менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Применяя стиль «консультации», менеджер не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые, таким образом, чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Наконец, применяя стиль «единение», менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократическое решение. Менеджер определяет проблему и обозначает границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема осуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Авторитаризм, демократизм, либерализм. Пожалуй, самая распространенная классификация стилей руководства основана на аналогии между отношениями внутри организации или ее подразделения и государственным строем. На этом основании выделяют авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства и либеральный стиль руководства [23, С. 180].

---

Авторитарный руководитель обычно навязывает свою волю подчиненным и не терпит нежелания выполнять его распоряжения. Он исходит из предпосылки, что только он знает, как необходимо поступать, и только он в состоянии заставить людей трудиться; он убежден, что каждый работник стремится избежать выполнения предписанных ему обязанностей. Авторитарный руководитель обычно предпочитает использовать власть, основанную на принуждении и угрозах наказания. Впрочем, случается, что при авторитарных руководителях подчиненные чувствуют себя «как за каменной стеной», поскольку авторитарный руководитель исходит из убеждения, что людям свойственно стремиться к защищенности [21, С. 251].

Демократический руководитель полагается на убеждение, что людям в целом свойственно стремиться к принятию на себя ответственности, но лишь в том случае, когда условия работы удовлетворяют. Он также полагает, что люди способны контролировать свои действия сами, и не особенно полагается на личный контроль (хотя никогда не забывает о нем). Демократический руководитель стремится принимать решения, которые устраивали бы если не всех, то подавляющее большинство подчиненных (здесь просматривается явная аналогия с демократическими процедурами принятия решения на уровне государства). В значительной степени такой руководитель опирается и на способность подчиненных принимать самостоятельные решения, поскольку он убежден в том, что творческие способности людей должны находить применение. По этой причине подчиненные редко досаждают демократическому руководителю своими консультациями [27, С. 381].

Либеральный руководитель предоставляет своим подчиненным полную свободу действий и право контроля за результатом. Если демократичный руководитель стремится к выработке общего решения, либеральный руководитель «пускает все на самотек». В организациях с либеральным лидером нередко можно обнаружить, что работники относятся к выполнению своих обязанностей наплевательски [31, С. 34].

---