Файл: Выбор стиля руководства организацииКурсовая работа.pdf

В результате исследований, проведенных американскими учеными, было выявлено, что стили руководства можно выделять по двум признакам: 1. Степень, с которой руководитель заботится о работниках (ориентированность на человека), и 2. Заинтересованность в повышении производительности труда (ориентированность на работу). Эта классификация отчасти основывается на предыдущей, поскольку для авторитарного руководителя характерна ориентация на работу, тогда как демократический руководитель ориентирован на человека [19, С. 121].

Таким образом, на основании выраженности этих характеристик выделили пять типов руководителей:

Руководитель, максимально заинтересованный в повышении уровня производства и не уделяющий внимания сотрудникам (9:1). Девиз такого руководителя – «Результат – это все». Такие руководители видят в работниках только исполнителей. Хотя под руководством такого менеджера нередко достигаются неплохие результаты, подчиненные, скорее всего, будут недовольны своим начальником. А это – первый шаг к снижению эффективности работы. Этот тип руководителя, естественно, соответствует авторитарному стилю руководства.
Руководитель, максимально уделяющий внимание людям и мало заинтересованный в повышении производительности труда (1:9). Такой руководитель придерживается девиза «Будь самим собой». Он проявляет интерес к окружающим его людям, стремится удовлетворить их потребности и при принятии решений максимально учитывает особенности подчиненных. Работать под руководством такого человека обычно крайне комфортно: он позволит отлучиться с работы, если это необходимо, с пониманием отнесется к проблемам работника. Однако производительность труда от этого только страдает, так как у работников нет четко сформулированных задач, которые они обязаны выполнить к определенному сроку. Этот тип руководителя воплощает черты либерального стиля руководства.
Руководитель, который проявляет среднюю заинтересованность в людях и повышении производительности труда (5:5). Такой руководитель постоянно стремится к компромиссу и обычно придерживается девиза «Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Он хорошо осознает, что люди вокруг него не совершенны и не всемогущи, а потому способен понять трудности подчиненных. В то же время он умеет и требовать. Любые причины, которые выдвигают подчиненные, объясняя невыполнение задания, для него делятся на приемлемые и неприемлемые. Из-за такой позиции руководители этого типа неамбициозны, они полагают, что лучше иметь гарантированный результат, чем стремиться к более сложным целям, которых возможно, достигнуть не получится. Таких руководителей иногда называют «манипуляторами».
Руководитель, который проявляет минимальный интерес и к производительности труда, и к членам коллектива (1:1). Девиз такого руководителя – «Не стоит стремиться изменить порядок вещей». Подобные руководители настроены пессимистично, нередко они полагают, что не в состоянии изменить что-либо, а потому полагаются на случай, везение, не стремясь контролировать события. Возможно, такой тип руководителя – самый неудачный. И действительно, в подавляющем большинстве случаев такие руководители получили должность случайно или были назначены на нее «по блату» (по протекции). Подобных руководителей называют «пессимистами».
Руководитель, максимально заинтересованный в производительности труда и уделяющий максимальное внимание подчиненным (9:9). Такой руководитель является прекрасным организатором, способным учесть, как интересы производства, так и нужды подчиненных. По всей видимости, это лучший тип руководителя: производство, управляемое таким человеком, обычно процветает и быстро развивается, тогда как работники довольны своим положением. Этот тип руководителя получил название «организатор» [23, С. 36].

Каждый менеджер выбирает стиль руководства в зависимости от целого ряда факторов, причем одним из самых важных факторов являются его личностные особенности. Однако, если вдруг обнаружится, что выбранный им стиль не приносит ожидаемого результата, необходимо задуматься и изменить стиль руководства.

1.3 Особенности способов управления персоналом в сфере здравоохранения

Взаимодействие руководителя и персонала осуществляется под воздействием статусной дифференциации в группе, которая определяется системой внутригрупповых отношений тех членов группы, которые обладают личностными свойствами, значимыми с точки зрения содержания совместной деятельности (общения) и актуальных потребностей её участников. Как писал В. С. Мерлин: «Характер взаимоотношений в коллективе детерминирует формирование свойств личности, типичных для данного коллектива» [34, С, 247].

Совместная деятельность в группе предполагает набор обязательных (типичных) ситуаций общения, в которых естественным образом проявляются личностные свойства его участников. В свою очередь, подобные личностные проявления, – включаясь в целостную систему регуляции процессов общения и совместной деятельности, – в обязательном порядке контролируются группой, оцениваются ею в соответствии с определенными критериями, эталонами, стандартами [37, С. 213].

Разные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурирована выполняемая группой работа (решаемая задача). Степень структурированности работы определяется:

- ясностью цели, то есть определенностью того, что требуется получить в результате работы;

- определенностью средств и методов с помощью, которых может быть получен результат;

- возможностью разделения работы на самостоятельные части [35, С. 418].

При решении хорошо структурированных задач и хороших отношениях руководителя с сотрудниками наиболее эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель основное внимание уделяет четкому распределению обязанностей между сотрудниками, постановке четко определенных целей, жесткому контролю выполнения заданий. Его мало заботят отношения между сотрудниками и их отношение к нему [39, С. 17].

Если же задача хорошо структурирована, но отношения с сотрудниками напряженные, то более предпочтителен стиль руководства, ориентированный на отношения. При этом стиле руководитель, прежде всего, заботится, чтобы в коллективе сложились и поддерживались дружественные отношения, взаимное доверие и уважение, взаимопонимание и взаимоподдержка, чтобы сотрудники могли реализовать свои интересы.

Когда задача слабо структурирована и отношения с сотрудниками хорошие, руководитель должен определить, может ли он при решении этой задачи играть роль лидера. Если да, то следует реализовать стиль, ориентированный на задачу. Если нет, то более предпочтителен стиль, ориентированный на отношения, с делегированием полномочий лидера, кому-то из компетентных сотрудников [38, С. 81].

Если же отношения с сотрудниками напряженные, то при слабой структурированности задачи может реализоваться стиль руководства, сочетающий ориентацию на задачу и ориентацию на отношения.

Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив. Далеко не всякая группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут «притереться» друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой. Но, может быть, и не станут. Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий: «смятения», «нормирования», «стабилизации» [42, С. 212].

Стиль руководства должен быть адекватен характеристикам коллектива.

При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен делегирующий стиль, то есть такой, при котором руководитель в общем виде сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов. Поэтому не требуется жесткое контролирование с угрозой «кнута». Здесь задача руководителя в том, чтобы поддерживать существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя на высшие уровни мотивационной структуры - мотивы самоутверждения и самореализации. Периодичность контроля не высокая и основная его задача в том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая-то помощь рабочим группам [43, С. 303].

При среднем уровне развития коллектива выбор стиля руководства должен учитывать соотношение между оценками зрелости ориентаций и оценками способности их реализовать.

Если ценностно-ориентационная зрелость у коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в таком случае следует реализовать организующий стиль. Руководители уже не могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками [45, С. 406].

Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в коллективе, взаимопомощь и поддержку [40, С. 154].

При среднем уровне ценностно-ориентационной зрелости и высоком уровне организованности следует реализовать иной стиль, который называют побуждающим. В такой ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. Нужно создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной системы стимулирования и корректировать ее [33, С. 186].

В том случае, когда и ценностно-ориентационная зрелость коллектива, и его способность самоорганизовываться и поддерживать организованность, находятся на среднем уровне, рекомендуется комбинированный организующе-побуждающий стиль руководства.

Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный стиль, предполагающий четкую постановку перед подчиненными хорошо структурированных задач (с обязательным учетом их способностей), выдачу конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль хода их решения, материальное и моральное стимулирование решения задач. Иначе говоря, руководитель должен будет исполнять роль «локомотива» [31, С. 98].

Анализ теоретического материала, посвященного проблемам выбора эффективного стиля руководства показал, что учет факторов качества взаимоотношений «руководитель — подчиненные», структуры задач, должностных полномочий позволяет понять социально-психологические процессы, протекающие в коллективе, проанализировать тенденции его развития и определить стиль руководства.

На выбор стиля руководства оказывают влияние такие факторы, как ценностно-ориентационная зрелость, сплоченность и организованность группы.

В России больничные учреждения находятся в федеральной (государственной) или муниципальной собственности, но работа этих больниц организуется в условиях бюджетно-страховой системы здравоохранения. Развивающиеся рыночные элементы затронули преимущественно сферы услуг, коммунального хозяйства, транспорта, энергетики и некоторые другие. Переход к рыночным отношениям потребовал значительных изменений в системе здравоохранения [13, С. 30].

Государственная система здравоохранения с жестким административно-экономическим управлением государственной собственностью, бюджетным финансированием, внутриведомственным контролем объема и качества медицинской помощи относительно стабильно работала до начала 1980-х гг. Такое финансирование позволяло государству поддерживать иллюзию бесплатной медицинской помощи при затратах на нее значительно ниже, чем это требовалось на самом деле. Следствием подобного состояния явились процессы деформации элементов системы, обусловленные истощением финансовых ресурсов. Именно с этого периода началось сокращение бюджетного финансирования, что проявилось в резком снижении мотивации медицинского персонала к труду и оттоку работников из медицинских учреждений. На нынешних этапах развития общества с целью поиска новых экономических условий существования российского здравоохранения из нескольких моделей взята за основу развития системы здравоохранения модель медицинского страхования [14, С. 138].