Файл: Корпоративная культура в организации (Структура и описание компании).pdf

Второй фактор – деятельность высшего руководящего звена [1, с.48]. На самом деле, от действий и решений руководства зависит будет ли сохранен надлежащий уровень корпоративной культуры в компании. В конце 1960-ых Минтцберг выделил 3 группы задач, которые необходимо выполнять руководству для поддержания культуры. К ним относятся задачи, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием сотрудников внутри организации (мотивация, координация, делегирование). Вторые задачи называются информационными. Это сбор, обработка и реакция на полученную информацию. И самое важное, задачи, связанные с принятием управленческих решений. Руководство является инициаторами новых проектов, решений, перемен в компании [4, с.50]. Они же и несут ответственность за то, чтобы правильно скоординировать работу компании в условиях новых задач. И от их предпринимаемых действий, зависит пошатнется или наоборот укрепиться корпоративная культура. Также важнейшим аспектом эффективной организации проектно-командной деятельности является правильный выбор системы мотивации членов команды. Можно выделить основные виды проектной мотивации:

• • • Мотивация величиной заработной платы;
    • Премирование за результат;
    • Гарантия занятости;
    • Повышение статуса в рамках компании;
    • Получение ценного опыта, повышение квалификации;
    • Чувство ответственности за результат;
    • Удовлетворение от процесса работы
    • Чувство товарищества

Третий фактор по-другому называется социализацией и аккультурацией. Речь идет об усвоении культурных ценностей компании для нового персонала. Самое главное на данном этапе избегать двусмысленных ситуаций, неясных для одной из сторон [3, с.15]. Цель этого фактора – избежать у сотрудника неверных представлений о компании и его будущих обязанностях. Чаще всего, в компаниях закрепляют проверенного сотрудника за «новичком», между ними происходит максимальный обмен информацией, что способствует максимально быстрой адаптации. Любая социализация проходит 3 стадии. Первая – предварительная, она происходит еще до приема на работу, здесь кандидат только начинает создавать образ о компании и его сотрудниках. Вторая стадия – столкновение. Кандидат сталкивает с самой работой и сравнивает свои ожидания и реальность. Если процесс отбора кандидата был выполнен верно, то чаще всего эти два критерия не сильно расходятся между собой. Последняя стадия – метаморфоза. Момент, когда новый сотрудник усваивает и принимает все этапы корпоративной культуры, понимает особенности работы и чувствует себя расслабленно и комфортно в коллективе.

---

Трудно переоценить значимость кадровой политики [1, с.100]. Как было доказано выше, корпоративная культура, и все вытекающие из нее следствия, одинаково сильно зависят как от сформированной ранее системы ценностей, так и от любого нового сотрудника, который привносит в работу организации что-то свое. Стать частью группы означает признать все ее условия и правила. Невозможно сделать этот процесс успешным, не соблюдая все аспекты подбора персонала, стратегические решения руководства и не уделяя особое внимание адаптации.

Теперь стоит разобрать, что такое корпоративная этика и важна ли она для корпоративной культуры. Под корпоративной этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований, и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования корпоративных структур [4, 43]. Соответственно, этика корпоративных отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Исследования показывают, что многие люди идут на компромисс с собственными моральными стандартами под воздействием условий, существующих в организации, в которой они работают. Важное место при этом занимает система ценностей, регулирующая этические отношения в данной организации, которую называют корпоративной этикой. Корпоративная этика в отличие от универсальной обусловлена особенностями деятельности и целями данной организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения в данной организации.

Последнее время все больше времени уделяют корпоративной этике. Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики корпоративных и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. В профессиональную роль включают не только способность и непосредственное выполнение поставленных задач, а также навыки взаимоотношений со внутренними и внешними окружениями [4, с.60]. Соблюдение корпоративной этики является одним из главным критерием оценки профессионализма, как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом. А это в свою очередь непосредственно отражает уровень корпоративной культуры внутри организации.

Одна из главных задач руководства при формировании корпоративной этики заключается в том, чтобы правила этики стали внутренней психологической потребностью. Этому способствует процесс систематического тренинга [4, с.43]. Тренинг предполагает, как использование специальных ресурсов для практических знаний, так и любой ситуации, которая складывается в процессе работы. Этика поведения основывается на общепринятых правилах поведения, которые мы используем в обычной жизни, однако в каждой компании она также регулируется под стандарты компании, которые необходимо принимать и использовать в работе для поддержания имиджа компании и сплочении всего коллектива. Существенную роль в формировании и развитии этики играет внешний облик человека [4, с.45]. Его ухоженный внешний вид, который отражает уважительное отношение к другим людям, как коллегам, так и клиентам. Его речь, приветствие, представление себя и компании. Это начальные этапы этики, которые должны быть сформированы ценностями корпоративной культуры. После приветствия сотрудник любой должности чаще всего сталкивается с беседой (живая встреча, телефонный разговор, электронная переписка) [4, с. 46]. Каждая компания следует определенной специфике ведения беседы, которая отображена в стандартах. Так, компании, часто создают правила ведения разговора, общие скрипты. Это помогает исключать конфликтные ситуации и формирует определенный образ компании, который становится узнаваемым для клиентов и на рынке в целом.

---

Современная корпоративная этика должна основываться на трех важных положениях [4, с.46]:

• Создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс
• Прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей
• Приоритет в разрешении проблем, возникающих в деловом

мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.

2.3 Группы в корпоративной культуре

Несмотря на то, что в ходе работе постоянно упоминается термин корпоративная культура в формате единого стандарта для всей компании, стоит понимать, что любая организация – это совокупность небольших совместно работающих групп. Важно осознавать, что каждая такая группа имеет влияет и отчасти формирует корпоративную культуру всей организации. У каждой такой группы есть цели. Чаще всего, принято считать, что это заработная плата, получение прибыли. Но на самом деле, даже на самом низком уровне, деньги – не самое главное. Также важно моральное удовлетворение от работы, ее условия и ощущение собственной значимости и роли в коллективе.

Групповая социализация – это процесс внушения идей и принципов каждому отдельному индивиду, который задействован в группе. Любая ситуация в группе должна решаться в пользу гармонии и единства. У каждой корпоративной группы есть набор основных ценностей и периферийных. Основные ценности формируют то, как мыслят и действуют члены субкультуры. Периферийные тоже важны, но являются более гибкими, а потому могут регулироваться незначительными изменениями в управлении [1, с.63]. Иногда группы вступают в конфликт друг с другом. В основном это происходит потому, что каждая группа стремиться сохранить свою идентичность и уникальность, и одним из способов является сравнения себя с другими группами и противопоставление себя им. Однако, при правильной корпоративной культуре происходит общее подчинение нормам и правилам, которое не приводит к серьезным разногласиям. Как же отдельно взятые группы соглашаются подчиняться общим стандартам? Ученые доказывают, что каждого отдельного взятого человека пугает неизвестность, и он стремиться ее ограничить. Нормы в свою очередь обеспечивают людям предсказуемость ожидаемого, что облегчает их жизнедеятельность и поэтому они бессознательно к этому стремятся.

Внутри организации группы формируются на основе различных факторов: общего опыта, как личного, так и производственного, общей национальности, принадлежности к одному уровню структуры в организации и так далее. Постепенно группа создает внутри себя свою культуру [1, с.67]. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это не монолитный феномен. Т.е. большинству организаций на сегодняшний день присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

---

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяет большинство. Это система общих требований, убеждений, верований, ценностей, направляющая и поддерживающая поведение сотрудников. Однако в ряде случаев в компании возникает разобщенность из-за ослабления вертикальных связей, когда общая система никак не направляет организационный процесс. В таких случаях речь идет о субкультурах в рамках одной корпоративной культуры [1, с.68].

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности каждого сотрудника в отдельности, они начинают сплачиваться вокруг своих. Так возникают субкультуры. Чем более отчетливые формы приобретают субкультуры, тем настороженнее становится руководитель. Упаковывая цели своего бизнеса в унифицированную идеологию, любое отклонение от нее со стороны своих работников он воспринимает как заведомо отрицательное.

Чаще всего субкультуры распространены в крупных организациях, где работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям. Филиалы крупных компаний имеют свою субкультуру, отдел продаж технического завода также имеет свою субкультуру [1, с.63]. Мы понимаем, что если бы компания не имела доминирующей культуры, то значимость корпоративной культуры была бы значительно меньше, что снижало бы эффективность предприятия. Ведь именно единая стратегия и миссия делает ее могучим средством управления поведения сотрудников. Но нельзя недооценивать субкультуры, на сегодняшний день выделяется по крайней мере 3 типа:

1. Субкультура, в которой приверженность к ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной части
2. Субкультура, которая одинаково принимает как ценности доминирующей культуры, так и ценности, свойственные только это группе, но которые не противоречат с доминирующей
3. Контркультура – субкультура, которая вступает в конфликт с доминирующей

Очевидно, что самым опасным типом является контркультура, так как она может поставить под угрозу успешную деятельность организации [1, с.65]. Среди контркультур выделяют несколько видов: прямое неприятие общих ценностей корпоративной культуры, оппозиция структуре власти, оппозиция образцам отношений и взаимодействия. В определенном смысле контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система дает сбой или рушится в целом. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций. Задача организации – не допустить этого. С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:

---

• • Она порой состоит из различных взаимосвязанных, а часто и противоречивых субкультур
  • Она может разъединять, а не объединять коллектив организации
  • Культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей
  • Она порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля.

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации [1, с.69].

Обобщив выше сказанное, можно убедиться, что корпоративная культура может состоять из отдельных групп, которые ей подчиняются. В ходе развития компании, могут случаться ситуации, в результаты которых будут формироваться отдельные субкультуры, которые могут по-разному себя повести. Первостепенная задача руководства не оставлять без внимания отдельные образования, наблюдать за ними и быть готовым реагировать в случае необходимости. Каждая субкультура может как положительно влиять на общую корпоративную культуру, так и отрицательно. Вместе с этим контркультура способна поменять весь курс деятельности компании и разобщить весь персонал организации, чтобы этого не допустить, нужно постоянно развивать культуру и принимать меры.

Глава 3. Исследование корпоративной культуры сети «Alex fitness» и «A-fitness»

• 1. Структура и описание компании

После рассмотрения основных теоретических аспектов корпоративной культуры, а также выявления необходимых методов и разбора этапов создания будет проведено исследование на базе фитнес-клуба.

В России существует сеть-фитнес клубов «Alex fitness» [8], а также их премиум-сегмент «A-fitness» [9]. На данный момент всего создано 75 фитнес клуба. Исследование будет основано на одном клубе «A-fitness Девяткино», который расположен в Санкт-Петербурге. В ходе исследования будет изучена структура клуба, его кадровая политика, определены методы корпоративной культуры, дана оценка ее уровня на сегодняшний день, выявлены слабые стороны, перспективы, охарактеризована вся культура в целом.

---