Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Теоретические аспекты в изучении аутсорсинга).pdf

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно используются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России модная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления. «Основными трудностями, тормозящими развитие отечественного аутсорсинга сегодня, являются недостаточность культуры делового взаимодействия, законодательная незащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российской действительности», - вот что по этому поводу говорит Людмила Рейновна Куликова, HR-директор фармацевтической компании «Вертекс».

Людмила Рейновна прогнозирует широкое распространение аутсорсинга в России в ближайшем будущем: «Уже через 2-3 года аутсорсинговая практика в России будет так же широко развита, как и на Западе». Если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела [15].

Если обратить внимание на положительные аспекты аутсорсинговых моделей, то одним из явных плюсов можно выделить возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая определенную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании получают возможность использования передового мирового опыта в обеспечении непрофильных процессов. Аутсорсинговая модель управления способна перераспределять ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из категории постоянных в переменные.

Примером, иллюстрирующим бизнес-практику в сфере аутсорсинга на отечественном рынке, является компания «Петрохолод Пищевые технологии» – это крупнейшая компания на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. За 2006 год компания осуществила два полномасштабных проекта. Первый заключался в аутсорсинговой функции относительно корпоративного обучения, что позволило осуществить переход от эпизодического подхода в обучении сотрудников к системе непрерывного повышения квалификации персонала организации. Второй проект непосредственно связан с аутсорсингом маркетинговой функции организации. Данные стратегические подходы прокомментировал генеральный директор компании «Петрохолод Пищевые Технологии» Константин Константинович Худолей: «Мы не ощущаем себя новаторами в использовании системы аутсорсинга в практике управления компанией – данные схемы эффективно работают на западе уже более 15 лет». В моем понимании аутсорсинг – это возможность получения реальных результатов работы структурных подразделений компании, без отвлечения генерального руководства на решение оперативных задач. В маркетинге наше сотрудничество с компанией провайдером аутсорсинговой функции построено по принципу «Результат – затраты», все инструменты маркетинговых коммуникаций с потребителями являются целевыми и приводят к реальному финансовому результату для компании. Аутсорсинг обучающей функции представляет собой одну из последовательных мер по дальнейшему наращиванию конкурентных преимуществ компании и укреплению корпоративной культуры организации.

---

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В то время как, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали активно захватывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг [3]. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и все это благодаря совместному использованию аутсорсинга.

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения научно-технического прогресса для улучшения качества производимой продукции и повышения уровня конкурентоспособности, а так же привлекательности производимой продукции. Вместе с тем современные технологии и знания сосредоточены в руках специализированных компаний, что как следствие ведет к тому, что каждая сторона занимается тем, что у нее лучше всего получается. Все это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек [12].

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) – это разновидность аутсорсинга, которая заключается в эффективном перераспределении трудовых ресурсов и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Главной мотивацией компании при обращении к аутсорсеру является привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ, которые заключаются в следующем:

- получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);

- стандартизация HR-функций и повышение их качества [5].

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. Со временем создается ситуация при которой выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Так как интерес к работе - залог ее эффективности.

---

Как показывает практика, использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20% [6].

Однако, включая во внимание опыт «British Petroleum», нужно помнить, что переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

- риск потери контроля над кадровой функцией;

- снижение уровня корпоративной культуры компании;

- особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне [4].

Важно помнить о такой достаточно серьезной проблеме как сокращение персонала, которое возникает как следствие при использовании HR-аутсорсинга. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson - 19% (21 700 человек), Motorola - 14% (15 000 человек) [5].

Крайне важным аспектом при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические нюансы, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. За это время у персонала может сформироваться чувство неопределенности, что, скорее всего, приведет к его текучести кадров. Поэтому персоналу лучше сообщить о запланированном аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера, на первое время, должны быть [6]:

- уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;

- деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников [7];

- важно осознавать какие личные целей преследует в своей работе каждый сотрудник;

---

- создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

- создание в коллективе атмосферы, которая позволяла бы переводимым сотрудникам оставаться довольными и с нетерпением ожидать нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо хорошенько обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Рассмотрим некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг [14]:

- востребовательность в аутсорсинговых услугах на российских предприятиях составляет примерно 70%;

- крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

- большое распространение получил IT-аутсорсинг - сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

- аутсорсинг дал развитие бизнес- и трудовых процессов на рынке услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

Организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализации аутсорсинга:

- постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарственных препаратов продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

- аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

- услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими организациями зарубежному производителю («ХимРар»).

- происходит формирование и развитие новых форм аутсорсинга: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников) [1].

Преимущество аутстаффинга следует из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, как результат возникает инвестиционная привлекательность бизнеса.

На нынешний момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). По данным маркетингового агентства Market Lab объем российского рынка аутстаффинга составляет 80 млн долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services - 21%, Manpower - 17%, «Анкор» - 16%, Coleman Services - 15%, «Агентство Контакт» - 10%, UNISTAFF - 9% [8].

---

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, представлено следующим образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4% - топ-менеджмент.

Такое направление как лизинг персонала в России стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Пожалуй главным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные категории персонала в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет в среднем 20% [9].

Аутплейсмент вошел в практику российских предпринимателей после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда [2]. Если рассматривать статистические данные, то примерно 15% сотрудников из ста удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие организации рынка труда предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения [10].

Выгода аутплейсмента для компаний заключается еще и в том, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия о не трудоустройстве работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний оставаться ряд препятствий к их использованию [2]:

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

- отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

- несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

- отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

---