Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Теоретические аспекты в изучении аутсорсинга).pdf

- Специалисты не рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы (например, снижения численности). Большинство неудач на практике связано именно с этим. Решая одну задачу можно упустить из виду ряд существующих проблем и связанных с ними рисков.

- Не следует пытаться создавать «дочернюю» организацию. Так как это может вызвать ряд проблем. Специалисты ООО «Сателлит» не отвергают возможности создания «дочерней» организации, как таковой, при условии наличия в ней ярко выраженного лидера, готового взять на себя бразды правления и всю ответственность за весь процесс. Важно помнить, что и в этом случае «дочерняя» организация должна участвовать в процессе на общих с остальными правах.

- Не следует пытаться ускорить процесс - результат может быть обратным. Но и при полноте картины - не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг [13].

- В техническом задании необходимо сразу отражать все условия и поставленные задачи. Все требования (например, требование выкупа складских остатков) должны прописываться в тексте договора. Целесообразно указать и сроки начала работ [7]. Всегда рекомендуется особое внимание уделять стратегии компании - ключевые компетенции должны оставаться под контролем компании – клиента.

Как показывает практика, главной проблемой в применении аутсорсинга - является неподготовленность процесса и отсутствие необходимой информации. ООО «Сателлит» за два года организовала восемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингом топ-менеджмента, и более десяти – с аутсорсингом иного персонала.

В России аутсорсинг появился относительно недавно, но уже успел зарекомендовать себя с положительной стороны, особенно в период кризиса, когда производственные издержки слишком дорого обходятся для компаний.

Опираясь на опыт организаций, активно применяющих аутсорсинговые услуги необходимо четко осознавать финансовую выгоду компании от найма аутсорсера, а также риски связанные с ним. Важно помнить, что атсорсинговый проект будет считаться успешным только в том случае, если предприниматель конкретно обозначит род деятельности, сроки и качество услуг, официально закрепив их договором.

Заключение

Конечно аутсорсинг в России не достиг уровня развития, что имеется у ведущих западных компаний. Остается надеяться, что сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем. Нужно понимать, что все это будет возможно только при стремлении российских компаний в достижении западного уровня качества. Высокий уровень аутсорсинговых услуг позволит России укрепить свои позиции в мировом экономическом сообществе, повысив ее производительность и конкурентоспособность.

На практике аутсорсинг применим фактически в любой области деятельности организации. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции менеджера, юриста, бухгалтера финансового или коммерческого директора оказывается не таким уж сложным делом. А интеграция специалистов в новый бизнес осуществляется без особых затруднений.

Все эти положительные аспекты аутсорсинга позволяют судить о его перспективном направлении практически в любой сфере бизнеса, что особенно важно и необходимо становится в период кризиса, в то время, когда перед предприятием становится острая необходимость в тотальной экономии его бюджета.

Для применения определенного вида аутсорсинга, прежде всего, необходимо выяснить потребности и возможности конкретной организации. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве от реалий бизнеса – необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедрения аутсорсинга. Важно понимать, каким образом различные варианты применения аутсорсинга оказывают свое влияние сферу бизнеса. Должны учитываться все возможные аспекты рисков для компании при любом ее решении.

В книге С. Клементса и М. Доннелана «Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора» представлены три модели аутсорсинга. Они рассматривают все возможные изменения в структуре компании:

- обычный аутсорсинг - предполагает использование весьма ограниченного числа узкоспециализированных услуг. Этот вид аутсорсинга применим исключительно для стандартизации процессов и минимизации затрат;

- совместный аутсорсинг - предусматривает сотрудничество и гибкость с компанией предоставляющей аутсорсинговые услуги. В этом случае для организации предоставляется более широкий спектр услуг, объем которых согласовывается совместно с поставщиком услуг. При совместном аутсорсинге может рассматриваться перевод как части сотрудников, так и части активов в компанию - поставщика аутсорсинговых услуг;

- аутсорсинг с элементами реорганизации – пожалуй, самый выгодный вариант, который может быть в значительной степени выгоден обеим сторонам. Однако важно понимать, что эта модель заставляет партнеров по бизнесу кардинально реорганизовывать свою деятельность, это касается и отдельных подразделений, и компаний в целом. Эти компании совместно определяют широкий спектр услуг, которые будут вместе использоваться. Данный вид аутсорсинга представляет собой нечто похожее на создание совместных предприятий или сделки по слиянию и поглощению. Важно отметить, что при данном виде аутсорсинга происходит повышение синергетической стоимости бизнеса.

Касаемо рисков, любая модель способна минимизировать их определенный вид. Например, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В то время, как совместный аутсорсинг может повысить гибкость и скорость бизнес-процессов, позволяя разделить операционные риски, за счет более высокого уровня предлагаемых услуг. Реорганизационный аутсорсинг способен разделить стратегические риски обоих партнеров.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что не существует единой для всех модели аутсорсинга, гарантирующей стопроцентный результат. Выбирая определенный вид аутсорсинга, важно осознавать, что организация способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную деятельность. Аутсорсинг нужно рассматривать, прежде всего, как инструмент по увеличению мощности производительности компании, позволяющий определить ее позиции на рынке и повысить конкурентоспособность. Главными целями для перехода организации на аутсорсинг должны стать: повышение качества услуг, снижение уровня издержек, повышение капитализации компании, высвобождение ресурсов, расширение бизнеса, что в свою очередь ведет к улучшению имиджа компании. Аутсорсинг должен способствовать переходу компании из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В постоянно меняющемся мире главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Таким образом, именно аутсорсинг представляет собой уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017, С. 9.

2. Аутплейсмент - найди замену. http://www.hr-zone.net.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2014. 496 с.

4. Библиотека RUSBIZ / статья: Аутсорсинг: управление персоналом, 25.12.2017, Рутберг. И. / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://library.rusbiz.ru/article_index.

5. Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений: Учебник по предпринимательству. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. С. 288.

6. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2014. - 18 мая.

7. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2015. 416 с.