Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Теоретические аспекты в изучении аутсорсинга).pdf

Сравнение этих вариантов приводит к следующим выводам.

Стоимость первого варианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но если судить по финансовым затратам, то первый вариант обходится дешевле.

Таблица 1. Отчет по оценки рисков за квартальный период

Риск	Вероятность, %		Существенность, млн. руб.		Значимость, млн. руб.
Дублирова-ние CDR, которое влечет за собой перепечат-ку счетов	Вариант №1	Вариант №2	Вариант №1	Вариант №2	Вариант №1	Вариант №2
	50*	10	2,5**	2,5	1,25	0,25

* По статистике вероятность наступления события за квартал.

** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 руб.

Однако принятие во внимание только одного риска позволяет обоснованно принять другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

Таким образом, из первой главы можно сделать заключение о том, что в наши дни тенденция аутсорсинга набирает масштабные обороты и имеет определенный успех у большинства малых компаний.

Не смотря на то, что аутсорсинг является относительно молодым направлением в сфере управления персоналом, на практике он зарекомендовал себя с позиции эффективного бизнес-процесса, дающего положительные результаты по уменьшению различного рода издержек на предприятии. Аутсорсинг стал активно применяться в различных отраслях бизнеса. Аутсорсинг очень востребован и в нашей стране, хотя очевидны и недостатки аутсорсинговых схем. Чаще всего они связаны с отсутствием контроля над деятельностью организации или специалистов, предоставляющих данный вид услуг. Нужно отметить отсутствие четко прописанной законодательной базы в России по отношению к аутсорсингу.

Важно понимать, что это новая и сложная бизнес-модель, которая требует от руководства конкретного представления о соответствии принимаемого решения со стратегическими задачами организации. Проанализировав опыт зарубежных и отечественных коллег, можно с вероятной определенностью говорить о том, что аутсорсинг представляет собой инструмент на пути к финансовому успеху компании, который необходимо все время усовершенствовать.

---

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем

2.1 Специфика направлений в реализации услуг аутсорсинга в России

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя - владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В таком случае предприниматель сможет «разгрузить» себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Например, предпринимателю лучше всего удается программирование и технический консалтинг (именно этим он зарабатывает свой основной доход), следовательно, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время. Так как это время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку налоговой отчетности, и т.д.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач [8]:

- снизить накладные расходы на ведение бизнеса, что позволит сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перехода на аутсорсинг «обслуживающих» отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее «раскрутить» новый бизнес без лишней траты времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и, пожалуй, самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности [5]. Для расчета потребуется сравнить:

- Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

---

- Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

2.2 Организация рынка по оказанию услуг аутсорсинга

ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. На ее примере постараемся рассмотреть работу компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги и их проблемы. С сентября 2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д.). Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократили ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, в результате, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода семи малым и средним организациям города Москвы.

Как выяснилось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось достаточно не сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес [12].

Для удобства, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:

Рисунок 1. Схема оценки потенциальных клиентов

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.

После того как решение принято необходимо сделать следующий шаг - определить собственные затраты компании. Довольно часто этот этап становится самым продолжительным шагом во всем процессе. И тут становится очевидно, что одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты, по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо выделить все составляющие затраты, например, на ремонты, из сметы затрат крупного производства [7]. Иногда необходимо приостановиться, чтобы собрать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – ведь, оплата должности финансового директора, традиционно, достаточно высока, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи.

---

Как правило, всегда удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. Но в данном случае был сделан следующий шаг- составление технического задания на проект [3]. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.

После этого ООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:

Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.).

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:

1.1. Персонал уволился из компании - клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов). Подобная проблема возникла при первом опыте аутсорсинга - срабатывает боязнь перехода. В тоже время громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, что на сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один - информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ, плюс выпустили совместное соглашение - развесили на всех стендах - по этому соглашению подписанному вместе с ООО «Сателлит», провозглашалось, что ООО «Сателлит» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иные соглашения. К тому же, после первого опыта аутсорсинга целесообразно сделать небольшой перерыв продолжительностью в 4-5 месяцев для того, чтобы закрепить результат и сделать постаутсорсинговый пиар - пригодится на будущее.

1.2. Персонал уволился по сокращению штатов, а в ООО «Сателлит» перешел только через 2 месяца - по окончанию срока сокращения. В этом варианте предприятие само создало себе проблему - проект состоялся еще летом (в июне). Без внимания остался тот факт, что летом многие работники отдадут предпочтение заняться дачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой на протяжении этого периода. Два месяца продлился очень сложный период. Он закончился вместе с окончанием летнего сезона.

Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностью монопольного диктата цены аутсорсером [10].

Как показывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочных игроков. Конкуренты ООО «Сателлит» нередко пользуются уязвимыми местами и знанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольного диктата цен можно и нужно избегать. Путь тут только один - грамотно составленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальных моментов, которые позволять иметь, во-первых, рычаги влияния на аутсорсера, а, во-вторых, механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. Исследование ООО «Сателлит» рынка выявило несколько таких моментов:

---

2.1. Аутсорсеру передаются в аренду оборудования, здания, сооружения, а не в собственность.

2.2. Заключается договор на долгосрочный период.

2.3. Оговаривается механизм изменения цены (не чаще раза в год, при условии изменения ценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3 процента) [13].

2.4. Договор должен быть направлен на заинтересованность обоих сторон. Например, в случае ремонтов оплата должна производиться не за количество отработанных часов или проведенный ремонт, так как такая система заинтересовывает подрядчика в длительных простоях и в большом количестве ремонтов. Самый оптимальный подход в заключении договора на полный сервис и оплате по результатам работы оборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ, а, следовательно, тем больше получает подрядчик [4]. При данном подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчика совпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.

2.5. Хороший, но не всегда реализуемый на практике шаг - получать доступ к финансовой информации аутсорсера. Например: оговорить заранее в техническом задании включение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителя заказчика.

Группа подводных камней №3- качество работ, спорные ситуации.

Как показала практика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Существует множество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Сателлит» рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на аутсорсера. И это все должно прописываться в договоре.

3.1. Вариант разделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная часть зависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например, по таким услугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтным работам - описано выше – бонусная часть уплачивается в случае, если оборудование отработало необходимые часы с необходимой производительностью [5]. В отношении аутсорсинга топ-менеджмента ООО «Сателлит» обычно применяет также определенный бонусный фонд поощрения самих работников.

3.2. Во всех вариантах в договоре оговариваются сроки воздействия при нештатных ситуациях – например, после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма - 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потом двусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие [11].

В завершении важно отметить следующие предостережения:

---