Файл: Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы (Теоретические аспекты в изучении аутсорсинга).pdf

Рассмотрим классификацию направлений аутсорсинга, впервые она была предложена исследовательской компанией «Gartner Research» [12]. Она базируется на разделении технического и бизнес-уровней, а также типа окружения.

Выделяются четыре направления аутсорсинга.

- ВРО (Business Process Outsourcing) - аутсорсинг бизнес- процессов;

- BSP (Business Service Provider) - провайдер бизнес-сервисов;

- ITO (IT Outsourcing) - ИТ-аутсорсинг;

- ASP (Application Service Provider) - провайдер сервисов приложений.

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяются внутренний и внешний виды аутсорсинга. Внешний аутсорсинг представляет собой выполнение отдельных функций или их совокупности сторонней организацией, при которых происходит сокращение доли стоимости компании в создаваемом продукте. Внутренний аутсорсинг (инсорсинг) – это своего рода перераспределение функций бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их исполнения [13].

Как было отмечено ранее, аутсорсинговые услуги подразделяются в зависимости от видов деятельности компании, следовательно, их можно классифицировать таким образом:

- аутсорсинговые услуги учетных функций подразумевают ведение бухгалтерского, налогового и кадрового учета;

- аутсорсинговые услуги информационных технологий (обслуживание IT-инфраструктуры, проектирование и планирование автоматизированных систем, постоянное развитие и сопровождение IT-систем) [9];

- аутсорсинговые услуги обслуживания включают в себя эксплуатацию объектов недвижимости, уборку помещений, рабочее питание и нр. услуги по обслуживанию.

Данная классификация аутсорсинговых услуг относится к функциональному аутсорсингу, т. е. передаче непрофильных функций. Функциональный аутсорсинг актуален как для компаний, занимающихся производством, гак и для сферы услуг.

В последнее время широкое применение получил операционный (производственный) аутсорсинг, сущность которого заключается в передаче на внешнее обслуживание процессов, непосредственно связанных с основным видом деятельности компании. Этот вид аутсорсинга в большей мере распространен в сфере производства и появился раньше функционального. Производственный аутсорсинг подразумевает передачу компанией части существующей цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства в руки сторонней компании. Возможен также вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие с ними, которое осуществляется уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

---

Преимущества производственного аутсорсинга:

- для обеспечения конкурентного преимущества появляется возможность сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг;

- увеличить гибкость производства путем осуществления перестройки производственного процесса и диверсификации выпускаемой продукции [7].

IТ-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, а значит требует особого и детального рассмотрения. Ведь все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с 1Т-аутсорсинга, лишь только затем переходят к другим видам современного аутсорсинга [14].

Таким образом, аутсорсинг бизнес-процессов подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных задач, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности и отходят на второй план, но вместе с тем требуют порой определенных знаний и навыков.

1.2 Особенности аутсорсинга на современном предприятии

Тема аутсорсинга в области HR – одна из самых актуальных в Великобритании и США. Это подтверждается данными британской компании «Xchanging HR Services», согласно которым 56% HR-директоров ведущих компаний Великобритании были готовы в 2006 году передать часть функций их департаментов на аутсорсинг [5].

«Персонал является одним из компонентов Системы Сбалансированных Показателей, определяющей стратегическое развитие и успешность компании. Привлечение тренера на аутсорсинге позволяет скоординировать профессиональное обучение с целями компании, экономя ресурсы времени», - говорит Эдуард Федюшин, ведущий тренер-консультант Консалтинговой группы «Bi to Be».

Аутсорсинг в различных отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Это новый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачам компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха.

Понятие «аутсорсинг» в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз, однако в зарубежной литературе по оценки качества оно применяется активно [14].

Судя по опыту чтения лекций по проблемам качества, это понятие остается еще достаточно неясным для большинства слушателей. Кстати, одним из слушателей была дана оригинальная трактовка термина «аутсорсинг»: «аут» - означает «прочь», а «сорсинг» - это что-то лишнее, ненужное, подлежащее удалению. Так что получилось нечто сродни «вынесению сора» из корпоративной «избы». Кому-то это может показаться смешно, кто-то скажет, что данное утверждение не способно отразить реальной сущности аутсорсинга, однако именно это заставляет задуматься. Описанный случай еще раз доказывает, что наличие в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой» соответствующих английских слов, затрудняет понимание основной идеи стандартов, искажая их «русское лицо» [12]. Приведем еще один пример «калькирования» с английского языка. Относительно недавно, в одной из газет можно было увидеть объявление фирмы, оказывающей «клининговые услуги», которые при ближайшем рассмотрении оказались простым мытьем полов и чисткой окон («новообразование» от английского глагола to clean - чистить).

---

Что же такое аутсорсинг? Английское слово outsourcing применительно к системам менеджмента качества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или вспомогательных процессов. Речь идет о процессах, на которые распространяются положения раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ИСО 9001. Иными словами, предполагается кооперация с партнерами по бизнесу – поставщиками [6].

Вспомним, что хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи – это основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс «поставщик-потребитель» и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды, т.е. «побеждаем вместе» [5]. В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую канву, которая может быть гибко изменена для конкретных нужд. В данном случае эти стандарты создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и по вопросам организации аутсорсинга.

Таким образом, следует понимать, что аутсорсинг - это не передача каких-либо этапов выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.

Из этого можно сделать вывод, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, так как речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации.

---

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001 [5], а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.

Аутсорсинг целесообразно рассматривать как индикатор, отражающий степень фактического освоения организацией принципов TQM. В таком случае, становится абсолютно ясно, что процесс аутсорсинга будет протекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организации имеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственной модели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать и развивать партнерские отношения со своими поставщиками [11]. Большинству российских организаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Остается только надеяться, что руководители российских компаний придут к осознанию, что успех организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации понимает свою роль и берет на себя функции лидера. Проблемы аутсорсинга можно сравнить с каплей воды, в которой отражаются все важнейшие вопросы качества менеджмента.

И еще одно важное положение! Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может рассматриваться как средство уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества [2]. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000: деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга позволяет сделать очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Цель стандартов ИСО серии 9000 - превосходство в бизнесе. Оно не может быть достигнуто без инноваций. Конкурентоспособность требует самовыражения и отличительности, что, в свою очередь, требует инновационного подхода [8]. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, которое выгодно и потребителю, и поставщику, являясь частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

---

1.3 Роль аутсорсинга в риск – менеждменте

Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск - менеджмента. Минимальные экономические расчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск - менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков [9]. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. В данный момент аутсорсинг пока остается недооцененным, возможно, этому способствует недостаток поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее, аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют [10]:

- Недостаток финансирования основных функций;

- Операционные риски, которые нередко перерастают в стратегические, (например, формирование отчетности);

- Отставание в развитии вспомогательных функций и, как результат, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

Операционные риски вспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала [3].

Эффективность аутсорсинга, как инструмента в управлении рисками, убедительно обосновал в своем выступлении на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил рассмотреть два варианта организации службы поддержки биллинговой системы сто пользователей, которую внедрила некая компания, а с условным годовым оборотом 100 млн. долларов и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.

1. Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2. Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц. Благодаря специализации и возможности обмена знаниями внутри аутсорсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

---