Файл: Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как особый тип научно-практического управления).pdf

На основе результатов опроса двух сотен инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали такие ситуации, когда их работа им нравилась, а когда ‒ не особо, выделил две группы факторов, которые влияют на человека на рабочем месте:

‒ факторы гигиены, или поддерживающие факторы, ‒ политика компании и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; эти факторы сами по себе не создают сильной мотивации, но их отсутствие ведет к неудовлетворенности работника;

‒ факторы мотивации, которые вызывают либо удовлетворение, либо неудовлетворенность работника работой, хотя все факторы могут иметь как положительные, так и негативные проявления, ‒ успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, чувство ответственности, возможность творческого и делового роста; это сильные факторы мотивации.

Отсутствие мотиваторов само по себе не ведет к неудовлетворенности человека работой, но их присутствие дает удовлетворенность и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности их труда.

В рамках теории Херцберга руководитель должен обеспечить наличие и гигиенических факторов, и мотивирующих. В некоторых организациях (например, «Америкэн Эйрлайнз», «Тексас Инструменте» и др.) с этой целью пытались внедрить программы «обогащения труда», когда работа видоизменялась так, чтобы принести больше удовлетворения и вознаграждение ее непосредственному исполнителю. Работник должен был почувствовать сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе принимаемых решений, отсутствие монотонных операций, свою ответственность за задание, т.е. человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную задачу.

Теория Херцберга в отличие от теории Маслоу ориентирована не на всех людей, а на специалистов и «белых воротничков» (управленцев). Если в теории Маслоу роль финансового вознаграждения сильно мотивирует человека, то в теории Херцберга ‒ слабо. Кроме того, теория Маслоу относится к описательному и позитивному типу теории («как есть»), а теория Херцберга предписательная и нормативная («как должно быть»).

Процессуальные теории мотивации ‒ более современные теории мотивации, которые базируются на определении того, как ведет себя человек с учетом воспитания и познания. В рамках этих теорий анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей зависит не только от потребностей, но и социальных мотивов.

Основные процессуальные теории мотивации ‒ «теория ожиданий» Врума, «теория справедливости» Адамса и теория Портера‒Лоулера.

«Теория ожиданий» Виктора Врума основывается не на том, что человек стремится к цели. Согласно этой теории, человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого результата, удовлетворению потребности.

Ожидание ‒ это оценка личностью вероятности определенного события. Врум выделил три ключевых аспекта, которые формируют мотивацию.

Следовательно, мотивация есть произведение всех компонентов и наиболее высокая мотивация достигается, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Напротив, мотивация будет ослабевать, если работник поймет, что между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами отсутствует прямая связь: из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что у работника не было достаточных прав для выполнения поставленной задачи и т.д.

Согласно «Теории справедливости» человек субъективно определяет соотношение полученного вознаграждения и затраченных им усилий. Как правило, он сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичное задание. Если это сравнение свидетельствует о несправедливом распределении вознаграждения, то у человека возникает психологическое напряжение, которое необходимо снять. В то же время тот, кто полагает, что ему переплачивают, вряд ли будет как-то изменять свое поведение и производительность труда.

Основной вывод теории для практики: до тех пор пока работники не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут понижать интенсивность своего труда.

Однако теория делает вывод, что, даже если платить неудовлетворенным работникам больше, они не будут трудиться интенсивнее.

Модель Лаймана Портера‒Эдварда Лоулера включает в себя элементы обеих предыдущих процессуальных теорий мотивации. В ней фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности.

Согласно этой модели уровень затраченных усилий зависит от размера вознаграждения, а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Результаты, достигнутые работником, зависят от приложенных им усилий, способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения), так и внешнее (премия, продвижение по службе, похвалы). Удовлетворение ‒ это результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Именно справедливость является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

В связи с этим менеджер должен:

‒ выявить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение работников. Эти критерии, сведенные воедино, формируют личную философию руководителя, которая выступает основой для выбора им своего поведения;

‒ создать такую атмосферу, которая будет благоприятна для работников;

‒ активно общаться с работниками: работник будет полностью мотивирован, если он четко представляет, чего от него ждут и как оценивают результаты его труда.

Важный вывод данной теории: результативный труд, чувство отлично выполненной работы ведут к удовлетворению, способствуя повышению результативности труда вообще, т.е. высокая результативность деятельности работников ‒ причина удовлетворения, а не следствие. Именно удовлетворение ‒ мерило, которое отражает истинную ценность вознаграждения для работника и будет воздействовать на восприятие им будущих ситуаций.

Методы стимулирования результативности труда делятся на две группы:

• экономические методы: денежное поощрение и наказание (премия или штраф); целевой (перед подчиненными ставится более ясная, конкретная цель); метод расширения и обогащения работ (больше заданий одного и того же типа ‒ расширение; более сложные, разнообразные, самостоятельные, значимые задания ‒ обогащение); метод соучастия (работников привлекают к совместному принятию решений, что повышает их активность и удовлетворение работой);
• методы, зависящие от стиля управления, ‒ «теория X», «теория Y».

Теории X и Y создал социальный психолог Дуглас Мак-Грегор с целью объяснить поведение человека с позиций факторов мотивации. В своей основной работе «Человеческая сторона предприятия» Мак-Грегор утверждал, что есть два вида менеджмента персонала ‒ основывающиеся на «теории X» и основывающиеся на «теории Y». Это два разных подхода к организации управления.

«Теория X» характерна для авторитарного типа управления, отличающегося прямым регулированием и жестким контролем.

Теория основывается на том, что поведению человека свойственны следующие черты:

‒ человек изначально ленив и будет избегать трудиться, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, чтобы заставить работать для достижения целей организации;

‒ нужны жесткие и мягкие формы принуждения ‒ тотальный контроль и система наказаний либо убеждение и поощрение;

‒ среднестатистический человек предпочитает, чтобы им руководили, и избегает ответственности.

Однако в «теории X» не учитывается, что человеку не хватает просто достойного вознаграждения за его труд; ему необходимо самореализоваться, а любая форма принуждения препятствует этому.

«Теория Y» основывается на демократическом стиле руководства, включая обогащение содержания работы, делегирование полномочий, совместное принятие решений, улучшение взаимоотношений в коллективе. Согласно этой теории труд для человека ‒ естественное состояние и человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретателен.

«Теория Z» американца японского происхождения Уильяма Оучи появилась в 1981 г. Теория основывается на японских моделях управления и предполагает коллективное принятие решения, наем работника на длительный срок, индивидуальную ответственность, нечастую оценку работы, продвижение по службе, неспециализированную карьеру и всестороннюю заботу о людях. «Теории Z» присущ более высокий уровень сотрудничества и производительности. Одним из наиболее характерных проявлений модели Z является внедрение скользящего графика рабочего дня ‒ с 8 до 17 часов: можно прийти в любое время с 8.00 до 10.00, покинуть работу с 15.00 до 17.00. Работник может распоряжаться своим временем, что служит очень значительным стимулом.

«Модель А» типична для американской организации, основывающейся на бюрократической структуре. Основные ее факторы: индивидуализм и конкуренция между работниками. Все характеристики противоположны модели Z: наем на короткий срок, решения принимаются индивидуально, оценка работы и продвижение по службе ‒ частые, более специализированная карьера, частичная забота о людях и др.

Если традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что работники ‒ это всего лишь ресурсы организации, которые должны эффективно работать, то с развитием общества и технического прогресса изменилось и отношение людей к труду. В результате менеджерам приходится ежедневно сталкиваться с вопросом о том, как мотивировать деятельность работников.

Перечислим важнейшие принципы мотивации персонала:

1. Мотивация всегда индивидуальна, и практически невозможно найти двух человек, которые вели бы себя абсолютно одинаково. Люди могут работать одинаково интенсивно и результативно, но это не значит, что у них одинаковые мотивы. Один из них работает так потому, что боится выговора за плохую работу, другой просто хочет заработать больше денег, а третий стремится к карьерному росту и власти. Важно определиться с приоритетным мотивом, потому что все перечисленные мотивы в той или иной степени важны для этих людей. Значит, менеджеру нужно сразу выяснить, какие именно потребности для данного работника особенно значимы, т.е. установить иерархию потребностей этой личности ‒ от низшей до высшей. Эти потребности тесно связаны с врожденными особенностями человека его темпераментом, уровнем образования, интересами, привычками, ценностями и т.д.

2. Менеджер не может полностью предсказать действия того или иного работника. Каждый человек постоянно меняется, приобретает новые знания и умения, которых у него прежде не было, поэтому он и был другим. Кроме того, обстоятельства, в которых человек действует, тоже меняются. Если у человека вдруг возникли серьезные проблемы дома, вряд ли он будет так же отлично работать, как прежде: его мысли будут далеко от рабочего места.

3. Потребности появляются и исчезают. Одни потребности вытесняются другими, более важными и сильными в данный момент. К примеру, один студент ради отличной оценки не пойдет на вечеринку с друзьями, не обратит внимания на головную боль и т.д., а другой, испытывая головную боль, вовсе не станет готовиться к экзамену. Все зависит от силы потребности и ее актуальности.

4. Потребности трудно явственно и четко выделить. О наличии потребности можно утверждать только гипотетически, предположительно.

Перечислим основные регуляторы мотивации:

‒ рабочая среда ‒ удобное рабочее место, низкий уровень шума, хорошие условия работы;

‒ вознаграждение ‒ заработная плата, основные виды доплаты (премии, дивиденды и т.д.), различные социальные блага (медицинское обслуживание, детские сады и т.д.);

‒ безопасность ‒ ощущение своей нужности для организации, принадлежности к ней, уважение, признание, одобрение коллег и руководителей, доброжелательная атмосфера в коллективе;

‒ личностный рост ‒ возможности для обучения, расширение полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, возможности для самовыражения, творчества, экспериментирования;

‒ чувство причастности ‒ ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах и перспективах организации, совместное принятие решений, учет руководителем личного мнения работников;

‒ интерес ‒ интересная работа, соревновательный эффект, возрастающая ответственность, постановка интересных трудовых целей.

Возможные формы поощрения работников: задания, требующие определенных навыков и профессионализма, возможность отличиться, участие в принятии решений, самостоятельное решение отдельных вопросов, большая вовлеченность в работу, разрешение выполнить отдельно взятую задачу полностью, надбавка к заработной плате, премиальные выплаты, признательность, предоставление служебного автомобиля, приветливое обращение менеджера, публичная похвала, обратная связь о результатах, предоставление более просторного офиса, оплата медицинского страхования, частично оплачиваемое членство в фитнес-клубе, путешествия за счет организации, возможность приобрести акции организации, оплата обучения (в вузе, колледже), оказание материальной помощи при госпитализации, престижное место для парковки автомобиля, оплаченный обед для семьи в ресторане, благодарственное письмо семье, фотография на доске почета, дополнительные выходные дни, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха пикники с участием коллектива организации, призы и т.п.