Файл: Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как особый тип научно-практического управления).pdf

Однако при делегировании полномочий возможен ущерб качеству; задание может быть не выполнено; требуются более развитые связи с подчиненными; неформальные лидеры могут представлять угрозу для целостности организации; процесс принятия решений усложняется; сокращается поле деятельности самого менеджера, значит, ослабевает его креативность.

Делегирование подразумевает постановку цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Опытные консультанты советуют:

• проинструктируйте подчиненного, что вы от него ждете; четко изложите его задачу, в противном случае результаты будут такими же размытыми;
• дайте подчиненному возможность и право действовать;
• обсуждайте с подчиненным его действия. Он должен знать, приближается он к цели или нет, на правильном ли он пути;
• помогайте подчиненному только тогда, когда он в этом нуждается. Если не нуждается, не опекайте и не контролируйте его;
• вознаграждайте подчиненного в соответствии с его вкладом (материальное стимулирование, мотивация и т.д.).

Таким образом, технология делегирования полномочий включает в себя: выбор работника, инструктаж, стимулирование работы, выявление и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместную оценку процесса и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Нередко руководители используют прием «поручение с совместной работой», когда руководитель дает подчиненному какое-то задание, но при этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода выполнения задания подчиненным и его итогов. Встречи происходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела: ежедневно, один раз в три дня, еженедельно. Временная определенность совместной работы (всегда в назначенное время) и заранее заданные границы делового контакта чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного.

В современных компаниях зачастую делегируют только ответственность, тогда как собственник компании или руководитель высшего звена оставляют за собой право вмешиваться в деятельность менеджера. В результате способные менеджеры могут уйти из компании, потому что не готовы реализовать идеи, которые не разделяют.

3.3. Мотивация

Мотивация ‒ это процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; это совокупность стимулов, внутренне побуждающих работников к активной трудовой деятельности. Мотив ‒ это та причина, которая лежит в основе выбора всех действий и поступков человека.

Руководители всех времен выполняли функцию мотивации работников, осознавали они это или нет. В древности ‒ в основном хлыстом и угрозами, для избранных ‒ наградами. С конца XVIII пo XX в. было широко распространено убеждение, что человек будет работать больше, если при этом он больше заработает. Мотивирование сводилось к простому процессу: предложение соответствующего денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия. На данном положении основывался, в частности, подход школы научного управления к мотивации. Школа поведенческих наук доказала, что мотивация работника ‒ это результат внутреннего побуждения к действиям на основе совокупности его потребностей, которые постоянно изменяются. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности и обеспечить условия для их удовлетворения посредством деятельности.

Стимулирование ‒ это целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для того, чтобы сделать работника активным. Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него последствия, определяемые тем, как он выполнит порученное ему задание. Цель стимулирования ‒ не просто побудить к работе, а добиться того, чтобы работник делал больше и лучше, чем предусмотрено заданиями.

Стимулы ‒ внешние факторы, которые влияют на поведение человека и «включают» мотивы. Стимулы делятся на два вида:

• экономические ‒ способствуют повышению благосостояния человека и связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг. Такие стимулы бывают прямыми (денежный доход) и косвенными, но при этом упрощающими получение прямых (например, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте);
• неэкономические ‒ проявляются в стремлении человека к благотворительности, например при насыщении потребностей, под влиянием психологии коллективных действий; отдельные цели (в политике, личной жизни) также достигаются исключительно за счет жертвования материальной выгодой.

Внешняя мотивация ‒ конкретные действия менеджера, направленные на выполнение работниками действий, требуемых для достижения целей организации. Внешняя мотивация не связана с содержанием определенной деятельности, но зависит от внешних (по отношению к человеку) обстоятельств.

Внутренняя мотивация представляет собой самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, побуждая их совершать определенные поступки. Такая мотивация связана не с внешними обстоятельствами, а с содержанием деятельности человека.

Можно сказать, что мотивация ‒ это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». Добиться желаемого поведения работника можно двумя путями: либо подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации, либо воспользоваться внешней ‒ с помощью стимулов.

Современные теории мотивации делятся на две группы:

‒ внутриличностные (содержательные) теории ‒ пирамида потребностей Маслоу, двухфакторная теория Херцберга и др., которые анализируют структуру потребностей человека, мотивов его действий, основываясь на выявлении внутренних побуждений и потребностей личности, которые заставляют человека действовать так или иначе;

‒ процессуальные теории ‒ теория справедливости Адамса, теория мотивации Врума и др., изучающие влияние различных факторов среды на мотивацию и считающие, что поведение человека определяется его ожиданиями, учетом возможностей, вероятных последствий поведения. Оценивая все это, человек принимает решение о том, совершать или нет активные действия.

Отдельные теории ‒ «XY-теория» Мак-Грегора, «теория Z» Оучи и др. ‒ изучают сложившийся образ работника, его потребности и мотивы.

Каждый человек в течение всей жизни постоянно испытывает те или иные потребности, т.е. ощущает недостаток чего-либо.

Различают потребности человека:

‒ первичные ‒ рождаются вместе с самим человеком, заложены генетически: каждый человек хочет есть, пить, спать и т.д. Если не удовлетворять эти потребности, сама жизнь окажется под угрозой;

‒ вторичные ‒ носят психологический характер, т.е. не являются жизненно необходимыми, но тем не менее также важны для человека. Вторичные, или социальные, потребности человек осознает, как правило, с опытом. Например, личная вторичная потребность некоторых людей ‒ признание окружающими их таланта, заслуг.

Первым оценил роль потребностей при стимулировании труда основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор. Он предположил, что всеми поступками человека движет желание удовлетворять свои все возрастающие потребности, для чего он стремится зарабатывать. Тейлор акцентировал внимание на стимулирующей системе оплаты труда, согласно которой при перевыполнении норм выработки работник получал повышенное вознаграждение, и наоборот, т.е. труд тех, кто производил продукции больше «достаточной дневной выработки», оплачивался пропорционально их вкладу в производство. В результате производительность труда возросла, а в дальнейшем, когда внедрили специализацию и стандартизацию труда, просто совершила скачок роста. Тем не менее человек не всегда станет трудиться усерднее ради дополнительной оплаты. Специалисты в области управления начали поиск новых решений проблем мотивации с привлечением психологии. Результаты Хотторнского эксперимента позволили сделать вывод, что человеческие факторы (особенно социальное взаимодействие и групповое поведение) оказывают существенное влияние на производительность индивидуального труда работника. Возникло новое направление менеджмента ‒ концепция «человеческих отношений», доминировавшая в теории управления до середины 1950х гг.

В 1940х гг. появились психологические теории мотивации труда; эти теории развиваются и в настоящее время.

О существовании вторичных потребностей можно узнать по поведению человека, потому что потребности человека служат мотивами к его действиям. Если человеку чего-то недостает, а ему этого очень хочется, он начинает к этому стремиться.

Устремленность к чему-либо ‒ это поведенческое проявление потребности достичь некой цели. Если бы у человека не было потребностей, которые в сегодняшнем обществе можно удовлетворить лишь работая, человек не брал бы на себя обязательств по выполнению своих служебных заданий.

В итоге цель ‒ удовлетворение потребности ‒ может быть достигнута полностью, частично или не достигнута вовсе. Если человек полностью удовлетворил свою потребность, он запомнит, какие именно действия помогли ему осуществить это, и в следующий раз попытается повторить это поведение в сходных обстоятельствах, т.е. будет следовать созданной им же модели поведения, ассоциирующейся с победой над ситуацией. Понятно, что человек будет избегать повторения отрицательного опыта, не приведшего к успеху.

Итак, потребность, мотив и вознаграждение ‒ главные понятия в теориях мотивации. Изучать данную область стали в первой половине XX в., но созданные теории и сейчас не дают исчерпывающих и однозначных ответов на все вопросы о поведении человека.

Иерархия потребностей, созданная профессором психологии Брэндонского университета Абрахамом Маслоу ‒ одна из самых известных теорий мотивации. Все человеческие потребности Маслоу организовал в единую пирамиду ‒ от самых примитивных, низших к наиболее сложным, высшим приоритетам.

На уровне вторичных, или социальных, потребностей (их также называют потребностями в причастности) группируются потребности в принадлежности к определенной группе, во взаимодействии с обществом, привязанности к другим людям и их поддержке. Человек удовлетворяет свои социальные потребности, вступая в различные союзы, клубы, заводя новых друзей и т.п. Такие качества, как стремление общаться, праздновать, взаимодействовать друг с другом, искать понимание, познавать новое, обмениваться мнениями, вести диалог, находят отражение при разработке корпоративной культуры организации. Следующий уровень ‒ потребность человека в уважении, в том, чтобы другие признавали его личные достижения, компетентность, заслуги. Потребности в самовыражении (объединяющие потребность в познании, эстетические потребности и потребности самоактуализации) находятся на самой вершине пирамиды Маслоу, и их удовлетворение означает формирование полноценной, всесторонне развитой человеческой личности.

Таким образом, все ступени иерархии потребностей тесно взаимосвязаны. При удовлетворении первичных потребностей, самых сильных и приоритетных, возникают потребности следующих, более высоких уровней. У развитой личности потребности безграничны. Руководитель должен выяснить, какие активные потребности в данный момент движут его подчиненными, чтобы определить, какой вид вознаграждения является для них наилучшим. Эти предпочтения постоянно изменяются, и стимулирование с учетом прежней мотивации не будет эффективным. Конечно, в реальности не существует четкой иерархической структуры потребностей и удовлетворение одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Кроме того, «пирамида» не учитывает индивидуальных различий людей как отдельных личностей.

«Теория приобретенных потребностей» разработана американским психологом Дэвидом Мак-Клеландом. Согласно этой теории все потребности высшего уровня можно свести к трем типам ‒ потребности во власти (желание воздействовать на других людей); потребности в успехе; потребности в причастности (реализуется в налаживании дружеских отношений, поддержке компании и т.д.).

Соответственно можно говорить о трех типах мотивации человека:

‒ стремление к власти ‒ честолюбие вместе с реальной способностью управлять организацией на том или ином уровне позволяют открытому и энергичному человеку отстаивать свою точку зрения, не бояться конфликтов и противостояний. Из таких людей получаются руководители высокого уровня;

‒ стремление к успеху, к личным достижениям ‒ таких людей можно мотивировать, поставив перед ними задачу с умеренной долей риска, с возможностью неудачи, и постоянно поощрять их в соответствии с достигнутыми ими результатами;

‒ стремление к признанию ‒ способность человека быть неформальным лидером, что наделяет его также собственным мнением, помогает налаживать деловые и дружеские связи. Такие люди стремятся помогать другим, поэтому для них важно иметь возможность широкого общения с окружающими.

Согласно теории Мак-Клеланда, людей нужно ставить на определенные должности в организации, чтобы управлять их потребностями в соответствии с целями организации: давать возможность занимать со временем новые, более ответственные должности, направлять их на курсы повышения квалификации и т.п.

Фридрих Херцберг создал свою двухфакторную (психологическую) теорию мотивации в конце 1950х гг.