Файл: Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как особый тип научно-практического управления).pdf

Рассмотрим управленческие функции, присутствующие в работах практически всех авторов: планирование; организацию работ; мотивацию; контроль.

3.1. Планирование

Планирование деятельности любой организации ‒ систематический (периодический) и подлежащий информационной обработке процесс, в ходе которого определяются (качественно, количественно и во времени) будущие цели организации, а также средства и методы ее развития.

Планирование может быть разделено по периодам: краткосрочное ‒ до полугода, среднесрочное ‒ до полутора лет, долгосрочное ‒ 5‒10 лет, а также по функциональным блокам организации: планирование менеджмента, планирование финансов, планирование производства, планирование кадров и т.д., кроме того, различают уровни планирования:

• высший ‒ стратегическое планирование, под которым подразумевают составление плана на долгосрочную перспективу развития организации. Здесь главная задача ‒ определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише в зависимости от действий конкурентов;
• средний ‒ тактическое планирование, в ходе которого определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическим планированием в организации занимаются руководители подразделений, координируя свою деятельность и используя идеи стратегического плана;
• нижний ‒ оперативное планирование. В оперативных планах, как правило, описываются стандарты деятельности организации и виды работ, направленных на достижение главных целей.

Все три периода составляют общую систему ‒ генеральный (общий) план функционирования организации, отраженный в одноименном документе.

Планирование в целом призвано ответить на три вопроса:

‒ «Где мы находимся в настоящее время?» (критический анализ сильных и слабых сторон, возможностей организации);

‒ «Куда мы хотим двигаться?» (угрозы и возможности в окружающей среде ‒ конкуренция, клиенты, законы, политика, технология, социальные и культурные изменения, экономические условия);

‒ «Как мы собираемся это делать?» (конкретно решить, что должны делать члены организации для выполнения своих задач).

С помощью функции планирования в некоторой степени решается проблема неопределенности в организациях, так как планирование помогает более эффективно реагировать на изменения во внешней среде.

Прогнозирование ‒ оценка принимаемых решений с точки зрения их выполнимости и возможных последствий, тесно связанное с планированием и логически предшествующее ему. Путем прогнозирования оцениваются имеющиеся у организации возможности и осуществляется выбор из них самых результативных.

Прогнозы, как правило, делаются в ситуации неопределенности, поэтому они всегда неполны и неточны. Поэтому в процессе прогнозирования важно рассматривать как можно больше информативных факторов.

Условно можно выделить группы неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры:

• связанные с природными факторами ‒ количество ресурсов, погодные условия, форс-мажорные обстоятельства (внезапные факторы бедствия, катаклизмы и т.п.) и др.;
• связанные с ближайшим окружением организации ‒ поведение покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.;
• связанные с экономической, социальной, политической жизнью государства ‒ смена власти, резкие изменения проводимого курса, экономические кризисы, инфляция, деятельность экологических организаций и т.д.

Не существует единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, был универсальным. Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнем организации, в зависимости от ситуации. В планировании используются традиционные методы (бюджетный и др.) и более сложные ‒ моделирование, теория игр, оперативное исследование и т.д.

При планировании следует руководствоваться такими принципами:

‒ полнота планирования ‒ при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут повлиять на развитие организации;

‒ точность планирования ‒ при составлении планов должны использоваться современные методы и средства;

‒ непрерывность планирования ‒ один этап должен строго следовать за другим;

‒ ясность планирования ‒ планы должны быть изложены в простых и понятных формулировках, доступных для всех членов организации;

‒ экономичность планирования ‒ расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Процесс планирования ‒ неотъемлемая составляющая процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование описывает три компонента: начальное состояние бизнеса, желаемое состояние бизнеса (конечное состояние бизнеса), средства, необходимые для перехода из исходного состояния в конечное.

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Следовательно, задача стратегического планирования ‒ определить направление деятельности организации и выработать политику, которая обеспечит достижение этих целей.

Основная идея стратегического менеджмента ‒ это ограниченное, последовательное приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Для того чтобы приспособиться к изменениям во внешней среде и при этом достигать поставленных целей, организация должна выработать стратегию.

Стратегия может пониматься как:

• средство достижения конечного результата;
• долгосрочный план организации, основанный на анализе сильных и слабых сторон организации;
• определение возможностей и препятствий для развития организации;
• заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Любая стратегия должна:

‒ содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

‒ концентрировать усилия в нужное время и в нужном месте;

‒ поддерживать инициативу работников;

‒ обеспечивать гарантированные ресурсы и обозначать скоординированное руководство.

Существует множество моделей стратегического менеджмента. Несмотря на различия, в любой модели выделяются три стадии процесса стратегического менеджмента:

1) стадия стратегического планирования ‒ разрабатываются стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий;

2) стадия стратегической организации (стадия внедрения и реализации стратегии) ‒ приведение всех ресурсов, внутрифирменных связей, целей и задач в полное соответствие с выбранной стратегией;

3) стадия стратегического контроля и регулирования ‒ проведение оценки, мониторинг стратегии, оценка исполнения стратегии.

Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких этапов:

• зарождение и формулирование бизнес-идей;
• формулирование целевых установок и результатов, которые желает получить организация на основе своей бизнес-идеи;
• оценка позиций, на которых в данный момент находится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса;
• разработка системы целей организации;
• разработка программ и проектов организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности организации;
• контроль и анализ полученных результатов и при необходимости коррекция программ, проектов организационного обеспечения.

Различают три типа стратегий, реализуемых в организации. Иногда их называют уровнями стратегического управления:

‒ корпоративная стратегия ‒ стратегия, рассматривающая организацию как единое целое;

‒ бизнес-стратегия ‒ стратегия, соответствующая каждому виду бизнеса, который ведет организация;

‒ функциональная стратегия ‒ стратегия организации в области маркетинга, финансов, производства, управления персоналом, инвестиций и исследовательских работ. Ее цель ‒ обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая непосредственно связана с глобальными целями организации, ориентирована на будущее, затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

3.2. Организация. Делегирование полномочий

Управление обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей; она структурирует работу подразделений, исходя из масштабов организации, ее целей, технологии и персонала.

Посредством организационной функции целенаправленно происходит управление отношениями в организации, т.е. создаются такие управленческие отношения, которые обеспечивают наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. «Организовать» ‒ значит разделить на части общую управленческую задачу и делегировать их выполнение на нижние уровни управления, распределяя ответственность и полномочия, а также устанавливая взаимосвязи между различными видами работ.

В процессе реализации организационной функции целесообразно руководствоваться следующими принципами:

‒ определение и детализация целей организации, выявленных в ходе планирования;

‒ определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;

‒ поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые группы или подразделения;

‒ координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение руководителя;

‒ единство целей ‒ каждый член организации должен работать для достижения общих целей;

‒ масштабы контроля ‒ каждый руководитель отвечает за управляемых им работников. При этом выделяют такие важнейшие нормы управляемости, как время и частота, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым работником и как часто это следует делать.

Успешная реализация организационной функции возможна при учете локальных принципов организации:

• принцип цели: вся организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели;
• принцип эластичности организации: определяя задачи и ответственность, важно установить оптимальное соотношение между свободой действий отдельных работников и существующими административными предписаниями;
• принцип устойчивости: систему управления необходимо построить так, чтобы отдельные ее элементы не подвергались значительному влиянию внешней и внутренней среды;
• принцип непрерывного совершенствования: необходимо постоянно совершенствовать процесс организации и реализации управленческих решений;
• принцип прямой соподчиненности: у каждого работника должен быть только один руководитель;
• принцип объема контроля: менеджер способен квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• принцип безусловной ответственности: руководитель полностью отвечает за действия подчиненных;
• принцип соразмерности: ответственность и предоставленные полномочия должны быть соизмеримы;
• принцип исключения: часто повторяющиеся решения сводятся к рутинным, принятие таких решений поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• принцип приоритета функций: управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот;
• принцип комбинирования: необходимо обеспечить самое правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Формирование коллектива ‒ процесс сложный и противоречивый, поскольку интересы и цели его членов могут быть различны и противоречивы.

Любой трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции:

‒ экономическую ‒ создание материальных или духовных ценностей в процессе совместной трудовой деятельности;

‒ социальную ‒ удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива: возможность трудиться, получать вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои законодательные права.

При формировании коллектив проходит три этапа:

1) коллектив только создан, и происходит взаимное знакомство его членов. Руководитель выявляет наиболее влиятельных и авторитетных работников, привлекает их на свою сторону и расставляет на рабочие места. При этом руководитель выступает как внешняя по отношению к коллективу сила и большинство требований исходят от него и через него. (Этот этап мы рассмотрели в данном случае для демократического стиля руководства.);

2) формируются микрогруппы, создаются неформальные отношения, выявляются наиболее инициативные и сознательные работники, из которых формируется актив, а также пассивные, негативно настроенные к руководителю, которые могут дезорганизовать коллектив. Здесь необходимо проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее вошли те или иные работники. На этом этапе руководитель может управлять коллективом не только лично, но и через неформальных лидеров;

3) сознательность и активность работников достигают высокого уровня; подчиненные хорошо понимают руководителя и выполняют свои обязанности без административного давления; достигается гармоничное сочетание групповых и личных интересов, и менеджер, как правило, меняет стиль руководства.

Метод делегирования полномочий, т.е. передачи определенных заданий с правом принятия решения подчиненному, является свидетельством высокой квалификации управленца.

Делегирование полномочий в какой-то мере разгружает руководителя и способствует тому, что работник начинает чувствовать собственную значимость. Менеджер и подчиненные должны осознавать, что делегирование части обязанностей (а не только прав) ‒ это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Плюсы от делегирования полномочий в следующем: возможно меньшее напряжение в трудовом коллективе; больше шансов на успех рабочей группы; профессиональный рост подчиненных; сокращение времени на реакцию; групповая работа становится более энергичной; создаются условия для творческого подхода к работе.