Файл: Теоретические аспекты и сущность, применение и модели трансфертного ценообразования.pdf

Подходу Экклса присущи два недостатка. Во-первых, он исключил экономические и бухгалтерские аспекты из виду, поскольку не учитывал междисциплинарный характер трансфертных цен. Во-вторых, этот подход не дает точных указаний о том, как точно позиционировать компанию в аналитическом плане менеджера.

Spicer модель.

На основе исследований Эклса, а также ряда других работ по экономике организации. Spicer разработал организационную модель процесса передачи цен. Он включает организационные, поведенческие, стратегические и транзакционные переменные. Особое внимание в этой модели уделяется ситуативной специфике внутренней транзакции, классифицирующей продукт, передаваемый по уникальным (произведенным в соответствии с потребностями потребителя) и стандартам. Следовательно, модель учитывает сложность капитальных вложений и чувствительность технологических единиц, участвующих в сделках. Решение «производить ↔ покупать» сборное производство зависит не только от производственных затрат, но и от операционных издержек, что отражает степень риска обменного курса, связанного с производством и внешними контрактами. Учитывая эти факторы, стабильность внутренней торговли с течением времени также является важным аспектом системы трансфертного ценообразования (рис. 2).

Торговля между подразделениями	Степень транзакционной специфичности инвестиций
	высокая идиосинкразичность	нейтральная в соотв. с треб. потребителей	низкая стандартная
Стабильная	Производственные издержки
Изменяется раз в год		Производственные издержки и переговоры
Изменяется раз в месяц			Рыночная цена
	Нет эффективной конкуренции: уникальные свойства	Дифференциация в краткосрочном периоде	Конкурентный внешний рынок

Рисунок 2 – Степень транзакционной специфичности инвестиций

Обратите внимание, что их три. Обратите внимание, что модель Spicer требует эмпирического подтверждения. Основным его недостатком является то, что в нем не рассматривается вопрос об автономии подразделений.

основной способ расчета трансфертных цен (рыночных, затратных и договорных). Их достоинства и недостатки подробно проанализированы в статье В.Ю. Дон [4, с.35].

---

Рассмотрим основной элемент системы трансфертного ценообразования - центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации - центр ответственности, который относится к отделу (набору отделов) и / или отделу (ам) компании, который имеет следующие характеристики [2, Стр. 58]:

Ответственность за прибыль и убытки, возникающие в результате их деятельности. Ответственность, поддерживаемая соответствующими полномочиями, способствует дальнейшему развитию единства, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в любой ситуации, от чего в конечном итоге выигрывает вся компания. Ответственность означает, что все доходы и убытки конкретного центра ответственности отражаются в вашем бюджете.

1. Их товары (услуги) и, возможно, их рынки. Каждый центр ответственности производит свои собственные продукты (предоставляет услуги), которые он реализует как на внешнем рынке, так и в других центрах ответственности по определенной цене.

Четко определенные функции. Центр ответственности - это отдельная ассоциация внутри компании, с которой связаны определенные функции.

Менеджер Каждый Центр ответственности имеет своего собственного руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в рамках своих полномочий.

Отношения с организацией. Поскольку каждый центр ответственности является организационной единицей компании в целом, его руководитель через заранее установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего руководства компании и информирует его (запрашивает согласие), когда он принимает важные решения. В свою очередь, высшее руководство компании обеспокоено тем, что деятельность и развитие центра ответственности не идут в ногу с развитием всей организации (например, проводятся совместные курсы обучения персонала). Центр ответственности принимает организационную культуру компании, ее цели и ее миссию.

На практике существуют следующие типы центров ответственности:

- Центры прибыли (центры прибыли) - единицы (I), которые контролируют как свои расходы, так и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается исходя из их прибыли. Задача увеличения доли рынка или количества заказов также может быть установлена. Эта ответственность требует адекватной степени свободы в процессе принятия решений.

- центры затратных единиц (I), которые только контролируют свои затраты. Это типичные единицы, которые не имеют прямого доступа к внешнему рынку (например, производственный отдел), задача центра затрат - минимизировать затраты в данном выпуске. Их активность оценивается по величине фактических отклонений затрат от плановых.

---

- торговые центры - к ним относятся отделы, для которых сложно установить взаимосвязь между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или в исследовательском отделе. Центры расходов управляются на основе утверждения бюджета расходов, и оценка результатов доступна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются по количеству патентов или нововведений.

- инвестиционные центры - это подразделение (I), которое контролирует расходы, доходы и инвестиции. Он отвечает за использование своего капитала и долгов, имеет полную автономию в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность инвестиционного центра часто оценивается на основе ROI.

- Центры доходов - это единица (I), которая контролирует только свои доходы. Он несет ответственность только за доход и не несет ответственности за расходы. Их полномочия ограничиваются теми решениями, которые влияют на выручку от продаж в рамках установленной зависимости затрат от выручки. Эффективность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или прибыли. Создание налогового центра направлено на увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.

Чем больше продуктов производит компания, тем больше становится центров ответственности, тем сложнее становится управление всей организацией. Однако деление компании на центры прибыли / затрат и т. Д. скорее его можно определить, как условный, поскольку на практике границы между ними довольно запутаны. Чаще всего в компании есть центры прибыли и один или два торговых центра.

Назначение центров ответственности позволяет:

* Сократить время, необходимое для принятия решений, тем самым увеличивая скорость реагирования на потребности клиентов

* Вести точный учет затрат по продуктам и процессам

* Примите во внимание доход. (Каждый центр знает, сколько денег он заработал)

* Оценить результаты работы подразделений, то есть эффективность всех бизнес-подразделений

Назначение центров ответственности требует:

1. Создание системы финансового планирования - утверждение модуля внутрикорпоративной отчетности, совершенствование бухгалтерского учета.

Два. Психологическая и профессиональная подготовка персонала. Во-первых, люди должны понимать, что они делают и какую ценность их работа имеет для всей компании. А во-вторых, они должны уметь «расти и развиваться» вместе с организацией.

Три. Установка новой информационной системы. Необходимо радикальное изменение всей системы управления информацией в организации: не только объем информации, но и ее содержание и пользователи становятся принципиально новыми [2, с.69].

---

Важно отметить, что система центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает с ней.

В действительности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и имеет много альтернатив для использования своих ресурсов и для хорошего функционирования, которые вынуждены быстро реагировать на изменения в окружающей среде. Поэтому отношения между подразделениями кажутся очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос определения полномочий каждого центра ответственности.

Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим решение типа «произвести» купить (P - N).

В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации, когда принимается решение «производить-покупать» (таблица 1).

Обратите внимание, что программное обеспечение в основном поддерживает учет центров прибыли. Однако современное комплексное многофункциональное программное обеспечение предлагает другие возможности.

Таблица 1 - Принятие решения «производить-покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях

Децентрализация	Централизация
Доступные альтернативы
 наличие внутреннего рынка  активы подразделения многофункциональны	 отсутствие внешнего рынка  активы подразделения имеют специфическое использование
Полномочия
 свобода использования внешних рынков	 отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок  отсутствие разрешения высшего  менеджмента менять назначение  использования активов
Информационные потоки
 свобода в установлении трансфертных цен  отсутствие предоставления информации высшему менеджменту	 высший менеджмент устанавливает трансфертные цены  полное предоставление информации высшему менеджменту
Лицо, принимающее решение
 менеджер подразделения	 высший менеджмент

В процессе принятия решений «P-P» важны три аспекта: наличие альтернатив, полномочия и необходимость того, чтобы старшие менеджеры получали подробную информацию о деятельности подразделений. Все это определяет степень делегирования.

---

Наличие альтернатив. Само существование альтернатив для ведения торговли на внешнем рынке позволяет руководителю подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри компании, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение распределения ресурсов. Однако это подразумевает отсутствие их специфики.

Полномочия. Обычно вопрос реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В некоторых компаниях им требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, другие имеют право продавать за пределами компании, например, до 30% полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентную силу компании и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, поскольку информация о продуктах компании может использовать преимущества ее конкурентов. В результате степень авторитета руководителей подразделений определяет динамику принятия решений «P-P».

Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе трансфертного ценообразования тесно связана с организацией единого информационного пространства компании. Существование которого предполагает эффективную организацию информационных потоков и системы управления, которая обеспечивает быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информирования об изменениях в структуре трансфертных цен.

Организационные потоки управления информацией. Способность высшего руководства определять цену трансфера напрямую зависит от достоверности и полноты информации, предоставленной подразделениями. В децентрализованном обществе особое внимание должно быть уделено управлению потоками информации и управления.

Движение информации формирует направленные в организации потоки, которые можно заимствовать как внутри организации, так и за ее пределами. Во время движения организации информация анализируется и обрабатывается отдельными узлами и далее передается в качестве рекомендаций по управлению. Эти потоки информации управления называются потоками управления информацией.

Для повышения эффективности работы системы трансфертного ценообразования необходимо, чтобы:

* существовала единая сетевая база данных в режиме реального времени, которая позволяла централизованный и одновременный доступ к информации из всех подразделений организации;

---