Файл: Критерии отбора персонала(Основные подходы к набору и отбору персонала).pdf

Хостесс, бармены, официанты, гардеробщики

Группа «Склад»

Заведующий складом, подсобный рабочий

Группа «Кухня»

Повара, помощники поваров, пекарь-кондитер, технолог

Рис.1. Организационно-управленческая структура ресторана «Старый дворик»

Источник: информация от менеджера по персоналу ресторана «Старый дворик»

В целом организационную структуру управления рестораном можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, стимулируются деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.

И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями;
• большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.

Составляющие успеха ресторана хорошо известны, а именно:

• необычная атмосфера, созданная с помощью дизайнеров;
• профессиональный шеф-повар;
• изысканное меню, которое выполнено по лучшим канонам кулинарного искусства.

Все вышеприведенные составляющие свойственны элитному грузинскому ресторану «Старый дворик». Однако, есть еще одна, не менее важная составляющая – это команда барменов и официантов, которая способна демонстрировать безупречный сервис. Все усилия владельца заведения могут быть сведены на «нет» непрофессионализмом бармена или официанта. Поскольку текучесть персонала на данных позициях в «Старом дворике» составляет порядка 100% в год, необходимо провести анализ практики набора и отбора персонала в ресторане.

При анализе будут использоваться следующие методы получения информации:

• документальный метод (изучение документов по набору и отбору персонала, которые имеются в ресторане);
• интервью;
• наблюдение.

Работа по подбору, найму персонала должна осуществляться на долговременной основе и соответствовать задачам ресторана в целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяет разница рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также необходимо учесть такие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности ресторана и др.

Диагностика потребности в персонале в ресторане «Старый дворик» не ведется. Как правило, введение в штатное расписание новой должности согласовывается с Управляющим ресторана (он же – владелец) «по факту», зачастую, когда на данную должность уже отобран претендент.

В ресторане «Старый дворик» есть менеджер по персоналу, должностная инструкция которого приведена в Приложении 1. Инструкция достаточно общая в реальной жизни менеджер по персоналу занимается кадровым учетом и выполнением ряда технических функций в процессе подбора и отбора персонала. В большей степени работой по подбору и отбору персонала занимается Управляющий рестораном, а также руководители подразделений, где имеется вакансия.

В ресторане «Старый дворик» имеются следующие локальные нормативные акты (ЛНА):

• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• график отпусков;
• положения по охране труда, противопожарной безопасности, гражданской обороне;
• положение о защите персональных данных сотрудников;
• должностные инструкции;

Все должности в ресторане (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Должностную инструкцию разрабатывает руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем и утверждается Управляющим ресторана. Подлинник должностной инструкции хранится у менеджера по персоналу, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, менеджер по персоналу знакомит их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Ряд аспектов, связанных с подбором персонала в ресторане «Старый дворик» регламентирован.

Процесс поиска должен начинаться с заполнения двух документов. В Приложение 1 к настоящей работе помещена «Заявка на проведение подбора персонала». Данная заявка заполняется, представляется Управляющему рестораном и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, руководитель, в первую очередь, руководствуется должностной инструкцией.

Руководитель также заполняет «Характеристику рабочего места» (см. Приложение 2): она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы).

Далее предполагается построение психологического профиля вакантной должности – индивидуально для каждой конкретной позиции. При определении требований к личностным качествам важно расставить приоритеты, чтобы при прочих равных данных предпочтение получил более строго соответствующий им кандидат.

Например, при подборе главного бухгалтера, менеджера по закупкам, прежде всего, рассматривается профессиональная компетентность. Личные и организаторские качества учитываются, но во вторую очередь. При подборе барменов, официантов наоборот, на первый план выдвигаются психологические особенности (коммуникативность, социальная компетентность и пр.).

Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии.

Например, при подборе руководителей и специалистов в ресторане «Старый дворик» предполагается применять: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттелла, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми.

Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Далее проводятся следующие мероприятия:

• привлечение кандидатов (размещение информации о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационный стенд. Поиск внутри компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в компанию;
• телефонное собеседование (редко);
• собеседования непосредственно в ресторане. За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Поэтому чаще всего собеседования проводит Управляющий рестораном. Подготовку к проведению интервью он не проводят, ограничиваясь беглым просмотром резюме претендента на вакансию. Время проведения собеседований часто переносится ввиду занятости Управляющего рестораном.

С принятыми работниками менеджером по персоналу ресторана заключается трудовой договор.

Процедура адаптации новых сотрудников ресторана не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

Напомним, что менеджер по персоналу в ресторане «Старый дворик» присутствует. Следует отметить, что при такой численности персонала (53 сотрудника) наличие выделенного сотрудника по работе с персоналом оправдано (практика показывает, что наличие выделенного специалиста по работе с персоналом в организации целесообразно при численности персонала 50-60 человек).

По моему мнению, ресторан нуждается в бизнес-процессе, регламентирующем подбор, отбор и найм персонала (в частности, деловую оценку персонала в процессе подбора). Однако, здесь можно зафиксировать первую проблемную область. Прописанные бизнес-процессы в ресторане «Старый дворик» отсутствуют.

Вторая проблемная область заключается в том, что основные работы в части подбора персонала, его деловой оценки проводит Управляющий рестораном. Вследствие этого факта можно отметить, что даже немногочисленные процедуры в части отбора и оценки персонала, в той или иной мере прописанные, в ресторане не выполняются. К проведению собеседований с кандидатами на вакансии Управляющий рестораном не готовится, отбор кандидатов субъективен, в основном, проводится по принципу «понравился – не понравился».

Третья проблемная область–никакой документации в процессе подбора не ведется, что не позволяет осуществлять оценку и совершенствование процесса. В крайне редких случаях, когда с кандидатами проводится психологическое тестирование, сам процесс и обработку результатов осуществляет либо секретарь, либо менеджер по персоналу (ни тот, ни другой не имеют психологического образования).

Четвертая проблемная область. Несмотря на ряд разработанных документов, о которых упоминалось выше, в реальных процессах зачастую происходят сбои. Процесс отбора и найма персонала часто сопровождается ненужными слухами, обмен информацией между подразделениями-заказчиками руководством не всегда своевременен и адекватен, как следствие, не всегда позитивно влияет на состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе. Качество совместной работы подразделений-заказчиков и руководства тоже не всегда оказывается на высоте. В результате:

• нанимается персонал, не соответствующий требованиям руководителей подразделений – заказчиков (в то же время руководители этих подразделений зачастую сами не предоставляют необходимую и достаточную информацию руководству);
• порядка 50% вакантных позиций заполняются с нарушением установленных сроков.

Результаты анализа показали, что при отборе и найме персонала в ресторане не выполняются следующие принципы эффективной системы внутренних деловых коммуникаций:

• достаточности – информация о вакантных позициях, которую представляют руководители подразделений, недостаточна для организации эффективной процедуры набора и деловой оценки;
• достоверности – руководители зачастую приукрашивают информацию о ресторане при проведении собеседований;
• своевременности – вакансией часто начинают заниматься, когда «специалист был нужен еще вчера».

Итогом является крайне высокая текучесть персонала ресторана «Старый дворик» (более 100% в 2015 году, при том, что даже для активно развивающихся предприятий нормальной считается текучесть кадров порядка 15%).

В настоящее время владелец ресторана (он же – Управляющий рестораном) хочет нанять Менеджера ресторана, на которого будет возложен весь основной функционал по управлению персоналом.

Исходя из вышеизложенного, разрабатывались процедуры подбора и отбора для должности Менеджера элитного грузинского ресторана «Старый дворик».