Файл: Социально-психологический климат организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ).pdf

– 9–10 баллов – 56% опрошенных;

– 7–8 баллов – 32%;

– менее 7 баллов – 12% респондентов.

Категоризация – лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS, %).

NPS = КП–КД, (1)

где КП – сотрудники–промоутеры, %;

КД – сотрудники–детракторы, %

NPS = 56–12 = 44%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 12% (10 человек) персонала – детракторы, которого необходимо или увольнять, или снижать уровень конфликтности.

Высокая мотивация персонала обозначает повышенную трудоспособность, направленность на результат, причем не только личный, но и общий по компании. Поэтому исследование мотивации, как фактора, влияющего на СПК, необходимо. Результаты анкетирования (Приложение А), полученные вследствие диагностики мотивационной среды, включая руководителя (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 6.

Сотрудники могли называть несколько вариантов. Величина отбора показывает долю варианта ответа в общей структуре ответов, т.е. показывает, как часто вариант выбирали среди других. Средняя оценка определялась путем деления суммы балов на количество раз выбора по каждому варианту.

Таблица 6

Оценка мотивационных признаков*

* сотрудники могли выбрать несколько вариантов ответов

Выяснилось, что материальное вознаграждение – один из основных мотивов деятельности коллектива (88,9% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (77,8%). Вторым по значимости мотивационным признаком у персонала является безопасность и комфорт в работе (55,6%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 44,5%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя – у 33,3%. Избежание ответственности важно для у 22,2% персонала.

Мотивационный признак – стремление к материальному вознаграждению выявлен у 33,3% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44,5% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение А, пп.8–9), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных – удовлетворение результатами труда (77,8%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (55,6% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников, вызывающее конфликтные ситуации.

Важнейшие конфликтные ситуации и недостатки управления ими на предприятии показаны в таблице 7.

Таблица 7

Конфликтные ситуации и недостатки управления ими в ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Конфликтность и социально–психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности. Особенностью работы исследуемой организации является обслуживание потребностей людей, поэтому негативные эмоции сотрудника обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.

Степень выраженности данных показателей в коллективе определим с помощью методики А.Ф. Фидлера. Методика используется для оценки конфликтности и психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией). Но в нашем исследовании использование социометрии не будет иметь должного эффекта, т.к. небольшой коллектив может раскрыть свои мысли только при анонимном опросе.

В предложенной ниже таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет стоять любая отметка, тем более выражен этот признак в коллективе.

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена отметка, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Максимальный балл составит при положительной оценке – 10; при отрицательной оценке – 80 баллов. В таблице 8 показана средняя оценка указанных параметров, рассчитанная согласно анкетирования сотрудников без директора.

Таблица 8

Оценка социально–психологического климата по А.Ф. Фидлеру

По результатам оценки можно отметить следующее:

– общая оценка социально–психологического климата составила 43 баллов, т.е. 54% от максимальной негативной оценки или на 33 балла хуже максимальной положительной оценки;

– наиболее положительными оказались такие категории, как продуктивность, увлеченность и успешность;

– наименее положительными оказались такие категории, как теплота и взаимная поддержка, т.е. фактически в коллективе преобладает холодность и доброжелательность.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ЗАО «Редукционно-охладительные установки» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций следует выделить собрания трудового коллектива, которые являются одной из важнейших традиций. Каждому сотруднику предприятия необходимо знать о результатах общей работы и планах на будущее. Генеральный директор выступает с докладом на ежегодных собраниях. Руководители главных направлений бизнеса сообщают о работе своих подразделений, рассказывают о планах.

По истечению года награждаются лучшие работники предприятия.

Естественно, на предприятии празднуется Новый год. Он проходит в торжественной обстановке. Торжественный вечер начинают с официальной части, потом – праздничная программа, которая содержит конкурсы, лотереи, викторины, и т.п. каждого сотрудника ожидают подарки и праздничное угощение. Этот праздник проводится и для сотрудников, и для их семей. Детям работников компании предоставляются билеты на «Новогоднюю елку».

8 Марта. В этот день мужская часть предприятия дарит всем сотрудницам коллектива букеты цветов, оказывает различные знаки внимания. Праздничный вечер проходит в торжественной обстановке.

Дни рождения. В свой день рождения сами именинники приглашают сотрудников на праздничное чаепитие, на котором предприятие вручает им подарки.

В то же время, как показали исследования автора (Приложение Б), в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в компании. Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и СПК автором было проведено специальное исследование методом анкетирования. В опросе приняли 80 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Для определения типа культуры Ч. Хэнди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Хэнди представлен в Приложении В.

Результаты исследования были следующими (таблица 9).

Таблица 9

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

В этом случае можно мы наблюдаем много общего (если его нет - имеет место разрозненность между людьми, которых ничего не объединяет). Доминируют ответы В (культура задачи) Б (ролевая культура) .

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это довольно распространенная культура. В фирме «Ариэлтика» она характеризуется жесткими функциональными разделением ролей и специализацией по участкам (любой работник хорош «в свое время и на своем месте», а не сам по себе). Существует конкретные хорошо прописанные отдельные функции, специализация, что выполняют группами и работниками в организации. Основной источник это положение в иерархической структуре занимаемое сотрудником. Такое учреждение способно работать успешно в стабильной окружающей среде. Так как возможность приема решений хорошо распределена по компании, эта достаточно устойчивая культура, она консервативна; в ней проводить нововведения довольно сложно. Недостаток этой культуры в обезличивании работников, блокировка новаций и недопущение инициативы. Но такая категория корпоративной культуры безупречна по эффективности там, где гибкость идет после стабильности. Существуют высокие требования к сотрудникам, поэтому при отборе персонала имеет значение принцип соответствия качеств кандидата требованиям должностной инструкции.