Файл: Социально-психологический климат организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ).pdf

Закрытое акционерное общество «Редукционно-охладительные установки» (ЗАО «РОУ») имеет следующий юридический адрес: (в соответствии с учредительными документами): 656012, Россия, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Лесокирзаводская, 5.

Продукция ЗАО «РОУ» широко известна как в России, так и за ее пределами. Большая номенклатура выпускаемых изделий, мощный производственный и технологический потенциал, а также индивидуальный подход к каждому клиенту, по мнению руководства, позволяет удовлетворить любых, даже самых требовательных заказчиков. 

Структура управления показана на рисунке 5.

Организационная структура ЗАО «Редукционно-охладительные установки» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Рисунок 5 - Организационная структура ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ЗАО «Редукционно-охладительные установки» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2016-2018 гг., приведены в таблице 5.

Таблица 5

Технико-экономические показатели ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2016-2018

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема выручки от реализации, который в 2016-2018 гг. увеличилась на 83120 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 10550 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением покупательского и платежеспособного спроса на товары и услуги в связи негативным влиянием мирового финансового кризиса.

Всвязи с ростом цен на материалы, а также других затрат в 2016-2018гг., себестоимость реализации повысилась на 72220 тыс. руб. или на 41,6%, но, несмотря на снижение объемов продаж, по итогам 2018г. себестоимость увеличилась на 6166 тыс. руб. относительно 2017г. или на 2,57%. Данная тенденция является негативной. Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (41,6%) превышают темпы роста выручки от реализации (30,4%), что обусловлено ростом затрат с 63 коп.на 1 рубль продаж в 2016 г. до 69 коп. в 2018 г., т.е. на 0,5 коп.

Данный фактор негативно сказался на прибыли от реализации, которая снизилась в 2018г. по сравнению с 2017г. на 10900 тыс. руб. или на 10,9%.Причем темпы ее роста в 2018г. являются наименьшими по сравнению с выручкой от реализации услуг и себестоимостью продаж, что сказалось на снижении рентабельности продаж с 36,53 % в 2007г. до 31,07 % в 2018 г., т.е. на 5,46%.

По итогам 2018 г. рентабельность деятельности составила 45,07%, что на 12,48% меньше уровня 2016 г. (57,55%).

В отчетном периоде времени имущество ЗАО «Редукционно-охладительные установки» увеличилось на 56580 тыс. руб. по сравнению с 2016г., или на 68,8%, что обусловлено увеличением как основных средств (на 55240 тыс. руб. или на 27,51%), так и оборотных активов - на 55780 тыс. руб. или на 27,76%.

Следует отметить, что использование всех активов стало менее эффективным, что нашло свое отражение в следующих показателях: в анализируемом периоде времени наблюдается уменьшение фондоотдачи с 29,9 руб. в 2016г. до 5,2 руб. в 2018г., т.е. на 15,68 руб., в то время как скорость обращения оборотных активов выросла с 5,79 оборотов в 2016г. до 6,39 оборотов в 2018г., т.е. на 0,6 оборотов, а коэффициент оборачиваемости всех активов компании уменьшился с 3,33 оборотов в 2016г. до 2,57 оборотов в 2018 г., т.е. на 0,76 оборота.

Соответственно, продолжительность одного оборота оборотных активов, снизилась с 62 дней в 2016г. до 56 дней в 2018г., т.е. на 6 дней, а всех активов на предприятии увеличилась с 108,23 дней в 2016г. до 140,13 дней в 2018г. Данное обстоятельство ведет к снижению ликвидности предприятия на конец анализируемого периода времени.

Анализ численности и структуры работников представим в виде таблицы 6.

Таблица 6

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 120 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа специалистов на 20 человек, служащих на 20 человек и рабочих на 80 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают вспомогательный персонал с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 8,57%.

Далее проведем оценку состояния социально–психологического климата в коллективе.

2.2 Оценка состояния социально–психологического климата в коллективе

Для оценки социально–психологического климата в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» проведем общий анализ удовлетворенности работников, их мотивации к трудовой деятельности и выявим актуальные конфликты в коллективе.

Для проведения анализа, будут использованы следующие методы: наблюдение, опрос персонала, оценка лояльности персонала по методике Т.О. Соломанидиной, выявление и оценка мотивационных признаков Е.Б. Моргунова, оценка конфликтов, оценка социально-психологического климата методом А.Ф. Фидлера. Такие сложные методы, как социометрия, не применялись, т.к. коллектив небольшой и при данном методе снижается уровень искренности анкетируемого.

В результате наблюдения автором было выявлено следующее:

–персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ЗАО «Редукционно-охладительные установки» довольна своей заработной платой;

–большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

–персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» производится по следующим показателям:

– качество услуг;

– экономия материальных и энергетических ресурсов;

– эффективное использование оборудования;

– повышение производительности труда.

В ЗАО «Редукционно-охладительные установки» нет такого сотрудника, в функции которого входило бы управление конфликтными ситуациями. Специалист–кадровик физически не успевает заниматься этими вопросами.

Модель управления конфликтами на предприятии недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, конфликтность на предприятии.

Политика управления конфликтами персоналом в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам предприятия. На предприятии практически нет обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% – т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворенны содержанием своего труда. Речь может идти об устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполне­нии несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из–за низкой орга­низации труда, и несовершенства структуры работы.

50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел на производстве, половина респондентов считаю, что информация получаемая ими недостаточна. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководи­тели среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие пол­номочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует зани­маемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего –5,17%; 8,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессиона­лизма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда. Все это влечет за собой рост конфликтности в коллективе и повышает «градус напряжения».

Для изучения отношения к руководителям, уровня лояльности персонала автором было проведено анонимное анкетирование.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудниками выделены, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 6.

Рисунок 6–Факторы, влияющие на индекс NPS в ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом: