Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и специфика менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Менеджмент человеческих ресурсов является конкретной функцией управления. Актуализация данной функции в последнее время связана с повышением эффективности организации, ее конкурентных преимуществах, зависящих от эффективности использования наиглавнейшего ресурса – человека. Это обосновывает и повышение требований к персоналу, увеличение значимости творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция менеджмента человеческих ресурсов, трансформируется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей [5, с. 87].

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления (Приложение 2). Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления человеческими ресурсами ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом [20, c.87].

В 50–60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления человеческими ресурсами являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60–70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70–80-е гг. главная задача управления человеческими ресурсами – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80–90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация [10, С.65].

Основными характеристиками менеджмента человеческих ресурсов являются: удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей; применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов; достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации; рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»; отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах; разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными; осуществление и выработка управления человеческими ресурсами – это задача руководителей подразделений [7, с. 210].

В настоящее время серьезная роль на предприятиях и в организациях отводится повышению роли кадровых служб, созданию отделов управления человеческими ресурсами, что обосновано трансформацией экономических и социальных условий функционирования организаций. Принципиальная схема управления человеческими ресурсами представлена в Приложении 3.

Последние десятилетия способствовали коренному изменению отношения к человеческим ресурсам. Менеджерами получен громадный арсенал инструментов и методов работы с персоналом, выбрав в итоге систему долговременного развития интеллектуального и трудового потенциала работника, формирование соответствующих современным требованиям структур и организационную культуру предприятий. Принципиальная схема управления человеческими ресурсами представлена в Приложении 4.

Основная цель управления человеческими ресурсами – обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей. Важное место в достижении успеха организации занимает подбор ресурсов и их развитие [9, с. 165].

Также следует учитывать, что задачей любого руководителя является создание организационных структур, позволяющих не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Следовательно, организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Такие организационные структуры имеют слабовыраженную вертикальную иерархию [8, с. 270].

«Горизонтальное» управление или взаимодействие становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель «сжатия» иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что дает развитие способности персонала по принятию решений, достижению цели, ответственности, взятой на себя. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым [17, с. 160].

Самоуправление – процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив непосредственно сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов [18, с. 60].

Команда и группа совместно работающих людей – это чаще всего не одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников – это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов [2, с. 368].

Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (существующие и неписаные правила поведения) изначально зарождаются спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) влияния на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали проявление его активности.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие специфические особенности управления человеческими ресурсами [13, с. 24].

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации [15, с. 65].

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Взаимосвязь функций управления человеческими ресурсами наглядно представлена в схеме Приложения 5.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. В Приложении 6 схематично представлено управление системой мотивации. Варианты образования фондов мотивации приведены в Приложении 7.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами имеет своей целью повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, нужно: правильно оценивать и удовлетворять потребности организации в работниках; усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем).

Для этого каждый сотрудник должен иметь возможность, полученную от организации, обучаться и постоянно развиваться. Таковой подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данной организации.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые демонстрируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и компетентности [19, с. 44].

1.2. Организация и проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы постановка целей была правильной и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы способствовала достижению этой цели.

Одной из целей управления человеческими ресурсами является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать гармоничные и продуктивные отношения между руководителями и сотрудниками и где может преуспевать командная работа. Следует применять процедуры управления, направленные на то, чтобы показать, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия (Приложение 8). Управление человеческими ресурсами должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели управления человеческими ресурсами – это управлять многообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. Управление человеческими ресурсами должно обеспечить равные возможности всем работникам, применяя этический подход к управлению с заботой о людях, справедливо и прозрачно.