Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и специфика менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Управление человеческими ресурсами обладает двумя характерными особенностями [24, с. 491]:

— большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении ЧР лежит на руководителях среднего звена;

— работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы усилить конкурентоспособность организации.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов [25, с.157].

На первом этапе проводится анализ влияния различных факторов внутренней и внешней среды.

Для правильной постановки целей и задач организации при разработке миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами необходимо проанализировать факторы внешней и внутренней среды. При этом следует учитывать, что влияние данных факторов необходимо анализировать и в дальнейшем. Поскольку, трансформация внешней среды организации происходит постоянно под влиянием разнообразных внешних факторов: политических, социальных, экономических, изменения нормативно-правовой базы и так далее. Более того, у организации нет возможности оказывать влияние на данные факторы, следовательно, необходимо постоянно вести их мониторинг и на его основе формировать модель управления человеческими ресурсами.

На втором этапе осуществляется разработка стратегия управления человеческими ресурсами.

Базой для разработки корпоративной стратегии служит миссия организации. Основа для разработки стратегии в области управления человеческими ресурсами – корпоративная стратегия.

В настоящее время можно определить различные критерии к классификации стратегии. Однако, с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами, наибольший интерес для нас представляет классификация стратегии организации на такие виды как [26, с.87]:

– стратегию минимизации затрат;

– стратегию улучшения качества;

– инновационную стратегию.

В рамках стратегии минимизации затрат одним из способов сокращения издержек является оптимизация численности персонала, которая чаще всего состоит в сокращении кадров на предприятии. Негативными факторами данного процесса является как привлечение дополнительного финансирования на его реализацию, так и нарушение нормального ритма работы, осложнение отношений в трудовом коллективе.

Если в основе развития предприятия лежит стратегия улучшения качества, то необходимо формирование системы стимулирования, направленной на обеспечение максимальной заинтересованности персонала организации в повышении качественных показателей его функционирования.

В этой связи существенное значение отводится повышению квалификации человеческих ресурсов, направленному на совершенствование технологической составляющей производственного процесса: обучение новым технологиям, современным методам обработки сырья, использования материалов и т.д.

Система управления человеческими ресурсами в рамках реализации инновационной стратегии развития организации направлена на обеспечение оптимальных условий реализации инновационной деятельности персонала, постоянное обновление их знаний и развитие [12, с. 125].

Разрабатывая стратегию управления человеческими ресурсами руководящий менеджмент организации должен определить как размер инвестиций финансовых ресурсов в человеческий капитал, так и их направления. Следовательно, на следующем этапе процесса управления человеческими ресурсами в организации необходимо определить бюджет затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

На третьем этапе необходимо составить долгосрочный бюджет, а также рассчитать показатели его эффективности.

Оценивая вложения в человеческий капитал, необходимо определить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов организации в отдельный бюджет. Особую актуальность в настоящее время в практике российских предприятий занимаются вопросы бюджетирования. При этом «центрами финансовой ответственности» являются структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, а расходы на человеческие ресурсы – «центром затрат» – направлением расходования материально-финансовых ресурсов организации.

В научно литературе выделяется несколько типов классификаций бюджетов и методов бюджетирования.

Разрабатывая и утверждая выбранную стратегию в области менеджмента человеческих ресурсов целесообразно составить долгосрочный бюджет на основе использования методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям). В рамках текущей деятельности целесообразно напротив составлять краткосрочные бюджеты (до одного года), на основе применения метода постатейного бюджетирования [16, с.49].

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

На четвертом этапе разрабатывается кадровая политика.

В процессе управления человеческими ресурсами стратегия развития организации определяет только общий вектор направления развития. Промежуточным звеном между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом выступает кадровая политика. Причем кадровую политику следует рассматривать как оперативную деятельность, устанавливающую правила игры.

Коллективный договор является документом, выражающим кадровую политику в организации.

На пятом этапе разрабатывается система управления человеческими ресурсами.

Этап разработки системы управления человеческими ресурсами происходит после выработки стратегии и разработки кадровой политики. Данный процесс является самым объемным с точки зрения количества подготавливаемых документов. Акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами определяются в зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана в организации. Универсальным при реализации рассмотренных выше стратегий является акцентирование внимания на разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. В рамках реализации такой стратегии как «минимизации затрат» важная функция отводится комплектованию штата (в данном случае — сокращение), в рамках стратегии «улучшения качества» – функции обучения и развития (в данном случае — повышения квалификации), а при реализации «инновационной стратегии» – трансформация в первую очередь направлена на все подсистемы в системе менеджмента человеческих ресурсов.

На шестом этапе составляется краткосрочный бюджет.

Краткосрочный бюджет затрат на реализацию системы менеджмента человеческих ресурсов отражает ее экономическое содержание.

На седьмом этапе реализуется система управления человеческими ресурсами, исполняется текущий бюджет.

С точки зрения длительности временного интервала наиболее затратным является реализация системы управления человеческими ресурсами. Наибольшее значение здесь отводится доведению до всех сотрудников основных элементов изменений, которые проводятся в организации. Это обеспечит формирование соответствующей организационной культуры, устранит неоправданные трудовые конфликты, поможет снять у персонала беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. При отсутствии информации возможно затягивание процесса внедрения системы, негативная реакция сотрудников, ухудшающая ситуацию в трудовом коллективе [14, с. 14].

На восьмом этапе происходит оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами, анализируется исполнение бюджета.

Несомненно, что производить оценку необходимо всем процессам в организации. Однако, наиболее важным является процесс оценки менеджмента человеческих ресурсов организации, поскольку его результативность является основой для принятия дальнейших решений, которые связаны либо с продолжением использования имеющиеся в организации методов управления человеческими ресурсами, либо в их изменении или корректировке, а также возможности в целом изменения как самой стратегии, так и кадровой политики организации.

В данном случае необходимо рассматривать новую модель менеджмента человеческих ресурсов в организации.

Технология менеджмента человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения синергетического эффекта, при условии соблюдения в корпорации минимального набора следующих условий [27, с.167]:

– достаточно развитая система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

– наличие гибких систем организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

– использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

– поддержка высокого уровня участия как отдельных сотрудников, так и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

– применение практики делегирования полномочий подчиненным;

– функционирование разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Исходя из того, что менеджмент человеческих ресурсов складывался в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то данная технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако менеджмент человеческих ресурсов нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности [12, с. 245].

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель – наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.