Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ).pdf

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1) Общее представление об организации, приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2) Оплата труда в организации.

3) Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4) Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5) Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6) Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта [33].

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

- правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1) Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Организация - это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести - умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

2) Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3) Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях - изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им [35].

Адаптационные тренинги молодых сотрудников welcome–тренинги являются составной частью программ адаптации и нематериальной мотивации персонала и позволяют решить целый комплекс кадровых задач:

• создание позитивного образа компании и быстрое установление благоприятного отношения к ней в сознании нового сотрудника;
• передача новых знаний о компании и существующей культуре, освоение новыми сотрудниками базовых ценностей компании, основных норм корпоративной культуры и правил поведения, ценностное принятие философии компании;
• обеспечение более быстрого вхождения в компанию;
• снижение уровня неопределенности и беспокойства и формирование состояния психологического комфорта у новых сотрудников;
• формирование и повышение лояльности сотрудников;
• выстраивание системы взаимодействия с коллегами и предупреждение межличностных конфликтов.

Программа адаптационного тренинга для новых сотрудников разрабатывается на базе корпоративных ценностей и стандартов и рассчитана на короткие сроки внедрения и наибольшую усваиваемость персоналом.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель - адаптация при приеме на работу.

Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях [30].

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач: ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании; сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании; сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Вторая модель - адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий [30].

Таким образом, адаптация молодых сотрудников завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с коллективом, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока [3], [20].

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода; 6 - повышение лояльности сотрудника компании как работодателю [20].

Таким образом, развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.

В связи с вышеизложенным в таблице 1 мы представили программу сопровождения адаптации молодых специалистов в организации, сделав акцент на психологическом моменте, в связи с целью и задачами исследования.

Таблица 1

Программа сопровождения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Продолжение таблицы 1

Продолжение таблицы 1

Блок психологического сопровождения был построен с учетом критериев социально-психологической адаптации, рассмотренными нами в предыдущем параграфе. Реализация программы осуществлялась в течении 3 месяцев с периодичностью встреч 2 раза в неделю по 2 часа. Техники и упражнения отражены в приложении (Приложение А). В результате реализации программы ожидается установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения, осознание профессиональных умений и навыков.

В результате реализации программы психологического сопровождения адаптации молодых специалистов в организации ожидается достижение адекватного представления молодого сотрудника о ценности себя самого как специалиста и ценностей, сформированных на предприятии; повышение трудовой мотивации; оптимизация коммуникативных навыков, гармонизация межличностного взаимодействия. Осознание проблем в отношениях с другими людьми помогут расширить адаптивный потенциал и сформировать положительные стратегии взаимодействия.

Выводы по главе 1.

Таким образом, можно отметить, что решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников - один из важных аспектов работы по управлению персоналом. Новые сотрудники, особенно не работающие ранее в коммерческих структурах, испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям работы. Анализ показывал, что «не вписывание» в новый режим работы зачастую - главная причина увольнения молодых служащих. Поэтому можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками (по усмотрению руководителей отдела, службы) опытных наставников из числа «ветеранов» организации, имеющих стаж более 3 лет работы в организации. Установив срок (реально 1 месяц), систему оплаты труда наставников и контроля за ходом и результатом адаптации, можно получить неплохой механизм сокращения времени на привыкание и повышения самоотдачи молодых сотрудников. Если добавить к этому курс «молодого бойца», т.е. оперативного обучения на первом месяце работы молодого работника, можно говорить о создании определенной системы влияния на новичка и оказания ему первой помощи.