Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (О ТеоретическиХ основах разработки и принятия управленческих решений).pdf

При коллегиальном принятии решения происходит дополнительная оценка разработанных проектов решений. Цель коллегиального и группового принятия решения – не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемые решения с позиций требований разных функциональных сфер деятельности, и уже на стадии технического проектирования создать условия для эффективной реализации применяемого курса действий. После того, как решение получило удовлетворительную интерпретацию и оценку при сравнении с исходной задачей, ЛПР должно сформулировать это решение так, чтобы оно было правильно и конструктивно воспринято исполнительными блоками, действия которых должны обеспечить его реализацию. Иначе говоря, необходимо осуществить перевод решения в директивы исполнителям. Выдачей директив для исполнения решения завершается процесс принятия решения.

Фаза реализации принятия решения многими специалистами не включается в процесс решения, однако все специалисты отмечают исключительную важность этого этапа. Пока решение не внедрено, оно всего лишь доброе намерение. Таким образом, процесс принятия управленческого решения – это определенная последовательность, порядок действий лица, принимающего управленческие решения, которая приводит к решению.

1.3 Контроль реализации управленческих решений

Контроль управленческих решений как на стадии разработки, так и на стадии принятия и реализации является важнейшей функцией управления.

Одной из главных причин того, что менеджер должен заниматься такой деятельностью, как контроль, является неопределенность будущего. Развитие ситуации, которое прогнозировалось в процессе подготовки, выбора и принятия решения, практически всегда отличается от реализовавшегося процесса.

Контроль – один из элементов обратной связи между ЛПР и результатами его работы [8, с. 45]. Результаты контроля, вместе с прогнозными исследованиями, являются основанием для корректировки ранее принятых руководителем решений. При помощи контроля ЛПР определяет правильность своих решений и устанавливает необходимость проведения корректирующих мероприятий.

Рассмотрим на рис. 1 и 2 представлены сущностные характеристики контроля.

Рис. 1. Понятие контроля [2, с. 89]

Рис. 2. Роль контроля в процессе принятия решения [16, с. 145]

---

Контроль, с одной стороны, представляет собой процесс отслеживания хода выполнения принятых УР и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются для ЛПР основанием для проведения корректирующих мероприятий по ранее принятым УР.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения УР, что позволяет ЛПР определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Целью предварительного контроля является предупреждение наступления нежелательных результатов до момента их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методики и регламента контролирующих действий. Задачей данного контроля является установить, верно ли определены и сформированы цели, предпосылки и стратегии. Данный вид контроля используется для раскрытия признаков и причин правленческой проблемы, анализа неопределенностей, формулировки ограничений и оценки альтернатив.

Текущий контроль реализуется непосредственно в ходе процесса ППРУР. Осуществляется руководителем и основан на измерении и изучении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов. Регулярно осуществляемый контроль работы исполнителей УР, обсуждение возникающих вопросов позволяют оперативно устранять текущие отклонения от намеченных планов и заранее скорректировать процесс разрешения проблемы.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления УР до завершающего его этапа. Он включает в себя измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Фильтрующий контроль применяется в разовом порядке в ходе реализации УР [17, с. 66]. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Корректирующий контроль направлен уже на совершенные действия и предназначен для корректировки управленческой ситуации, когда известны результаты реализации УР и они противоречат запланированным значениям. Главной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в будущем.

Последующий контроль (или контроль по результатам) применяется при исполнении УР и полезен для учета нюансов работы и их влияния на результаты в будущем.

---

Заключительный контроль выполняется после того, как принятое УР уже реализовано. Назначение – учет, измерение конечных результатов и сравнение с запланированными, на основании чего может быть сделан вывод о степени достижения цели.

Эффективный контроль должен быть основан на прогнозировании результатов и быть ориентирован на перспективу.

Таким образом, в первой главе был рассмотрен процесс организации управленческих решений, основные этапы разработки управленческих решений, контроль исполнения управленческих решений.

По итогам первой главы можно сделать вывод, что процесс организации управленческих решений – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об особенностях ее функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса контроля управления.

Глава 2. Об Анализ процесса принятия управленческих решений в деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Организация ООО «СОЮЗ ТРАНС» является обществом с ограниченной ответственностью, которое занимается регулярными перевозками пассажиров.

Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, имеет печати и штампы со своим наименованием, свой расчетный счет в банке, самостоятельный баланс. Оно осуществляет хозяйственную деятельность на принципах самоуправления и самоокупаемости, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Генеральный директор Новиков Алексей Борисович осуществляет руководство работой предприятия. Он решает все организационные вопросы, включая кадровые перестановки, издает и подписывает приказы, дает указания, обязательные для всех работников общества, назначает своих заместителей, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников Общества, ведет переговоры с государственными органами и инстанциями, представляет Общество во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия.

---

Организация ООО «СОЮЗ ТРАНС» является отечественной компанией, т. к. её основная деятельность осуществляется на территории Свердловской области.

Согласно уставу ООО «СОЮЗ ТРАНС», является коммерческой организацией. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «СОЮЗ ТРАНС», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «СОЮЗ ТРАНС»

В основу структуры управления ООО «СОЮЗ ТРАНС» положена линейно-функциональная структура управления, которая представляет собой схему, где сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими  элементами систем.

Достоинства:

- высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей отделениями, недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. присутствует тенденция к чрезмерной централизации.

К подбору кадров руководство ООО «СОЮЗ ТРАНС» подошло максимально серьезно. Особенно тщательно отбирались водители. С каждым было проведено собеседование, выяснено наличие образования, водительского стажа, рассмотрена история участия в транспортных происшествиях.

Кроме того, была проведена проверка наличия у каждого кандидата необходимых личных документов, например, медицинской справки, заключения нарколога. Диспетчеры работают на компьютере, имеют хорошую дикцию, харизму, коммуникабельность.

Кроме того, в компании присутствует медицинский работник и механик, которые перед каждым рейсом осматривают водителей и транспортные средства.

В штатном расписании предусмотрена также должность старшего диспетчера, который разрешает текущие производственные вопросы в отсутствие руководителя.

---

Со всеми работниками заключены трудовые договоры, заполнены личные карточки, другие документы кадрового делопроизводства. Эту и бухгалтерскую деятельность осуществляет бухгалтер.

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия отражены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС» за 2016-2018 г.г.

№	Показатели	Годы			Изменение
		2016	2017	2018	абсолютное (+,-)		темп роста, %
					2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1	Выручка, тыс. руб.	10428	10292	25863	-136	15571	98,7	251,3
2	Себестоимость, тыс. руб.	10218	9995	25160	-223	15165	97,8	251,7
3	Уровень себестоимости, %	98,0	97,1	97,3	-0,9	0,2	99,1	100,2
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	210	297	703	87	406	141,4	236,7
5	Рентабельность продаж, %	2,0	2,9	2,7	0,9	-0,2	145,0	93,1
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	168	215	531	47	316	128,0	247,0
7	Среднесписочная численность работников, чел.	48	57	64	9	7	112,0	1118,0
8	Производительность труда, тыс. руб.	231,7	197,9	335,9	-33,8	138	85,4	169,7
9	Дебиторская задолженность тыс. руб.	597	98	178	-499	80	16,4	181,6
10	Кредиторская задолженность, тыс. руб.	6	1789	1906	1783	117	29816,7	106,5
11	Сальдо задолженности, тыс. руб.	591	-1691	-1728	-2282	-37	-286,1	102,2

---