Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты анализа систем мотивации деятельности персонала в менеджменте).pdf

Нельзя сказать, что правовое регулирование одного персонала с другим – схоже. Безусловно, оно имеет некоторую общность, но в тоже время, каждая категория работников имеет свои неповторимые особенности. В наибольшей степени эти особенности сказываются на объектах регулирования трудовой деятельности, которые мы рассматривали в первом параграфе данной главы. По этим объектам выстраивают некие объективные факторы. К таким относятся и режим деятельности, и его характер, и погодные условия, в которых осуществляется трудовая деятельность.

С помощью правового воздействия можно поощрять и наказывать сотрудников, если для этого имеются необходимые основания. Кроме того, с помощью правового воздействия, можно установить необходимые для процесса деятельности ограничения или профессиональную защиту (в данном случае речь идет о различных профессиональных союзах, существование которых зачастую сказывается благоприятным образом на работу организации в целом).

Но наряду с вышеперечисленными способами регулирования трудовой деятельности существуют и такие, которые распространены в наименьшей степени. Исследователи относят их к неформальным способам. Помимо неформального и правового регулирования трудовой деятельности выделяют также материальное регулирование трудовой деятельности. При материальном регулировании работник получает те или иные материальные блага. Помимо заработной платы, сюда входят различные компоненты, такие, как премии, надбавки, бонусы, различные проценты от выполняемой деятельности. В следующем вопросе, о видах стимулирования, мы рассмотрим более подробно компоненты фонда оплаты деятельности и их значение.

1.2 Условия и факторы, влияющие на выбор модели мотивации деятельности

Можно создать перечень социальных условий, которые необходимы для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее выполнение данных условий может самым прямым образом помешать удовлетворению базовых потребностей. К таким относят познавательные и эстетические потребности.

Эстетические потребности близко сплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, поэтому их отчетливая дифференциация неосуществима. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершённости, в законченности, в системе, в структуре.

Потребности одного типа должны быть удовлетворены целиком раньше, чем другая потребность, более высокого уровня, появится и будет действующей.

Ниже на рисунке представлено схематичное изображение теории А. Маслоу:

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей А. Маслоу [18, с.25]

Теория А. Маслоу довольно отчетливо совмещается с теорией мотивационного комплекса, предполагающей присутствие пяти групп потребностей. Но эти потребности между собой соединены циклическими, а не иерархическими связями по образу 5-элементной схемы в китайской философии, вызывают первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идёт снизу-вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, полагает, что ход потребностей идёт снизу-вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрацией. Это процесс поражения в устремлении удовлетворить потребность.

В 60-е годы XX века Дуглас МакГрегор разработал теорию X и Y, которая легла в основу неформального демократического управления и была описана им в работе «Человеческая сторона предприятия».

Теория Х описывает человека, который обладает следующими качествами: лень, пассивность, стремление избежать большого количества работы, стремление ограничиться минимальной степенью ответственности, отсутствие инициативы

Над ним властвуют потребности низшего порядка.

Руководитель вынужден постоянно контролировать, посредствам жесткой системы наказаний и поощрений.

Теория Y описывает человека, который талантлив, стремиться реализовать свои способности и использовать возможности, ответственен и готов отвечать за принятые решения, чувствует необходимость в постоянном развитии и личностном и профессиональном росте, склонен принимать самостоятельные решения.

Над ним преобладают потребности высшего порядка. Человек данного типа склонен проявлять инициативу и использовать творческий потенциал.

Мак Грегор полагал, что теория Y более верна, именно поэтому он настаивал на участии работников в принятии управленческих решений.

Однако данная теория несостоятельна и не располагает убедительной достоверностью, проведенные после исследования показывают, что в разных ситуациях может оказаться верной как теория Х, так и теория Y.

Особое внимание следует уделить современным мотивационным технологиям – Грейдовой системе, KPI, коучингу.

Грейдинг – балльно-факторный метод, состоящий в балльной оценке каждой должности, учитывая различные факторы. Ценность каждой должности выражается в установленном количестве баллов. На основе баллов формируются оклады сотрудников. Впервые термин был употреблен американским экспертом в области консалтинга Э.Н. Хэй. Внедрение грейдовой системы помогает решить следующие задачи: оптимизировать систему оплаты деятельности, оценить соответствие занимаемой сотрудниками должности и заработной платы, создание положительных условий для карьерного роста. KPI – методика определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения. Это система, используемая для достижения таких целей, как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение дохода и снижение затрат. Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее сотрудников и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. Таким образом, для определения какой вид стимулирования получит свое выражение, нужно учесть следующие параметры: систему предпочтений и ценностей, механизм определения целей, влияние внешних факторов на внутренние, связь, соотношение мотиватора и результата деятельности персонала, произвести оценку эффективности производства [21, с.53].

Компенсационный механизм несмотря на его высокую эффективность не может быть единственным механизмом стимулирования и стимулирования деятельности работника по следующим причинам:

Несовпадение (хотя бы частичное) целей организации или подразделения с целями работника.

Наличие и модификация системы внешних и внутренних для организации ограничений (напр. кризис или интересы других сотрудников)

Должностные (функциональные) ограничения, исходящие из распределения обязанностей и системы организации деятельности

Низкий уровень внутренней стимулирования работника, общая пассивность.

Стоит учесть, что действие, осуществляемое лишь только для снижения отрицательных результатов, оно само по себе порождает рост неудовлетворенности, также не может быть выполнено с совершенной отдачей, его эффективность неизбежно уменьшается. Однако схожее ограничение, которое накладывается на поведение отдельного рабочего, разрешает работодателю обратить его деятельность в нужное русло [10, с.49].

Если потеря удовлетворенности работника при использовании санкций за бездействие больше, чем при исполнении деятельности, то работник будет вынужден увеличивать продуктивность своего деятельности без соответственного увеличения удовлетворенности. Но в данном случае начинается, так называемая, мотивация и стимулирование избегания (обстоятельство, когда ожидаемое изменение в состоянии имеет отрицательный для работника характер, в связи с чем «человек старается предотвратить осуществление своих ожиданий»). Таким образом, это еще раз доказывает важность правильного выявления факторов, на которых необходимо основывать мотивация и стимулирование как способ регулирования трудовой деятельности персонала.

В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке деятельности. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.

Одной из основных функций менеджмента является функция стимулирования персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции стимулирования заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы стимулирования персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Цели и задачи системы стимулирования персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы стимулирования.

Система стимулирования, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через мотивация и стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы стимулирования также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и мотивация и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему стимулирования можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени [22, с.103].

Существует множество классификаций видов и компонентов стимулирования. Для целей данного изложения используем разделение стимулирования на материальную и нематериальную.

Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень стимулирования сотрудников. Прежде чем разрабатывать систему стимулирования на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система стимулирования по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы стимулирования следует разрабатывать более глобально.

Выбор методов нематериальной стимулирования остается за руководителем. Построение системы стимулирования персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе стимулирования на предприятии.

Таким образом, пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

2. Особенности мотивации деятельности на предприятии ИП Лазарев А.А

2.1 Характеристика предприятия ИП Лазарев А.А.

Компания ИП Лазарев А.А. основана в 2014 году, она является ведущим интернет-агентством и одним из ведущих региональных разработчиков в России.

ИП Лазарев А.А. имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности выпускаемых услуг, которая обеспечивает квалифицированный технический контроль.

Отлаженная система качества создания сайтов позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами. У компании есть представительства в Москве и Киеве.

ИП Лазарев А.А. является постоянным участником специализированных интернет-выставок. В портфолио компании более 50 выполненных проектов, среди клиентов: С усами, Свой дом, Соль оптом, Детский сад Монтессори, Паритет Урал, Слингобусики и тд.

Специалисты компании выступают на конференциях и помогают их проводить.

Основными видами деятельности Компании являются:

- создание интернет сайтов (разработка корпоративного сайта, сайта-визитки, дизайн и изготовление сайта);