Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты анализа систем мотивации деятельности персонала в менеджменте).pdf

1. Оплату труда преподавателя по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

• На базовый курс подготовки продавца требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.
• В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на преподавателей, требуемые для проведения обучения

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

Таблица 3.2.

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки продавца-консультанта, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда преподавателей по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

В целом такие затраты не существенны исходя из финансового состояния компании ИП Лазарев А.А.и того количества средств которые компания тратит на социальную политику и социальные гарантии и поддержку своих сотрудников.

Всем прошедшим обучение предлагается дополнительно установить стимулирующие выплаты, а экономический эффект от внедрения на предприятии системы обучения (около 30 %) направить на дополнительное премирование.

Положение о премировании – локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.

Следующим моментом будет дополнение существующей системы премирования на предприятии, то есть необходимо отдельное «Положение о премировании для продавцов и сотрудников отдела продаж», его предлагается доработать и внедрить в имеющееся положение, пункты, регламентирующие порядок расчета премии [19, c.98].

Выпустить приказ по предприятию о внедрении системы премирования, ознакомить всех сотрудников непосредственно, имеющих отношение к премированию.

Подводя итог в целом однозначно можно говорить, что меры, предлагаемые в данной главе, позволят создать комплексную систему системы обучения на предприятии. Безусловно, компания выделяет серьезное количество средств на социальную поддержку сотрудников, о чем свидетельствовали итоги опроса и количество удовлетворенных сотрудников из числа опрошенных.

В первую очередь внедрение системы обучения приведет к укреплению лояльности работников к работодателю, то есть к компании ИП Лазарев А.А.. Основной проблемой всех организаций является проблема текучести кадров, организация затрачивает большое количество финансовых средств на поиск и обучение персонала и потери для компании чрезвычайно велики. Важнейшим аспектом для повышения эффективности использования трудовых ресурсов является не только сама система обучения, но и экономическая эффективность системы обучения.

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала магазина уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%).

2. За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение следующих потерь на основе формул, представленных в работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников [27, c.49]:

П_о = З_о*Д_и*К_и (3.3)

Где, П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_и - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

З_орг = (З_н * Д_т ) Ч_изм (3.4)

где З_н - затраты на набор;

Ч_изм. - изменение численности работников;

Д_т. - доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по социальному партнерству годовой ФОТ сотрудников составил:

7,44*12 * 28 = 8,184*12*28 = 1267,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 28 = 7,812*12*28 = 1331,648 тыс. руб.

13311,648 – 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 3 чел. Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (15-3) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2018 году 93% работников прошли обучение:

28 чел *0,30 = 56 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения в 12%, снижение затрат на обучение составит:

П_о = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников вследствие снижения текучести до средней в 12,0% составит:

З_орг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *28 = 493,68 тыс. руб.

ΣЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по внедрению системы обучения позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: 394, 96 тыс. руб.

Иначе говоря предложенные мероприятия не будут убыточными, компания несмотря на понесенные затраты, получит возможность извлечь выгоду по итогам года в размере почти 400 тыс. руб.

С точки зрения социальной составляющей компания полноправно может считать себя социально-ориентированной компанией, что, безусловно, повысит имидж ИП Лазарев А.А.как среди партнеров, так и среди потребителей.

В целом внедрение системы KPI позволяет повысить эффективность деятельности компании на 25-30%. Самое главное, это даст возможность оптимизировать затраты на фонд оплаты труда на 15-20%, эти данные получены на основе анализа и экспертных оценках специалистов по внедрению системы KPI [13, с.67].

Рассмотрим оптимизацию фонда оплаты труда, так как помимо выплаты самой заработной платы с этой суммы уплачиваются налоги социального характера и для любого предприятия является существенной в плане экономической деятельности.

Таблица 3.3

Распределение работников предприятия по уровню заработной платы (без учета составляющей премия)

Рассчитаем фонд оплаты труда отдела продаж, так как именно на него ориентирована система KPI и система премирования.

Рамер фонда оплаты труда рассчитывается по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q. (3.5)

где: ЗПср – это средняя заработная плата за месяц сотрудника.

N – количество месяцев;

Q – количество сотрудников.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ составил:

19,32*12*24 = 5564 тыс. руб.

Программа материального стимулирования для отдела продаж, а так же внедрение системы KPI в среднем позволит оптимизировать на 15 % приведет к уменьшению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(19,32 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 4728,96 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда:

(5564 – 4728,96) = 835,04 тыс. руб.

Таким образом, за год внедрение системы KPI и внедрения системы премирования за год позволит сократить затраты на ФОТ 835, 04 тыс. рублей.

Смета расходов при покупке и внедрения системы KPI и системы мотивации можно разделить на две составляющие:

Привлечение специалиста по внедрению на 16 недель – 120 тыс. руб.

Покупка и интеграция программной среды - Автоматизированная Система «Бизнес Люкс» для всего предприятия – 290 тыс. руб.

Необходимо отметить, что внедрив систему премирования, основанную на KPI в производственный цех, а так же в управленческий сектор снижение ФОТ составит еще большую сумму, а в целом будет получен эффект оптимизации на деятельность организации, что гарантированно повысит эффективность деятельности компании на 20-25%.

Иначе говоря, на основе опыта внедрения системы премирования и KPI в отделе продаж мы сможем распространить систему на всю организацию в целом.

До внедрения фонд оплаты труда, рассчитанный по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q, (3.6)

будет составлять:

14,36*12*112= 19299,84 тыс. руб.

Если внедрить данную систему на всем предприятии в целом то:

(14,36 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 16404,86 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда (19299,84 – 16404,86) = 2894,98 тыс. руб.

Создается задел на перспективу развития компании в целом и выход на качественно другой уровень, а значит и возможность выхода на стандарт работы большинства развитых западных компаний, лидеров отрасли.

Как видим, экономия только на ФОТ составит около 3 млн. руб. за год, сумма очень значительная. Но стоит понимать, что уменьшение ФОТ затронет каждого сотрудника, и сотрудники будут получать меньше фиксированной части, но за счет внедрения системы премирования, которая не входит в состав ФОТ, уровень заработной платы не уменьшится.

Иначе говоря, зарплата не уменьшится, а премия выплачивается за счет прибыли организации. Рассмотрим тот же отдел продаж, если средняя зарплата составляла 19,32 тыс. руб., то сейчас заработная плата 16,42 тыс. руб., то есть сотрудник потеряет 15 %, но ранее к окладу он мог получить максимум 40% к должностному окладу, то есть 19,32 тыс. руб. + 40% = 27, 02 тыс. руб. максимальная сумма заработной платы (оклад + премия). По новой системе премирование достигает 100% должностного оклада, то есть 16,42 тыс. руб. + 100% = 32,84 тыс. руб. Как видим, уровень зарплаты не уменьшился, а уровень налоговой нагрузки на предприятие снизился.

Индивидуальная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, индивидуальная надбавка является инструментом руководства компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство компании принимает решение о «судьбе» надбавки того или иного сотрудника (увеличение или уменьшение размеров, отмена).