Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал).pdf

Большое количество баллов (больше 300) – это сигнал тревоги, предупреждающий вас об опасности. Следовательно, вам необходимо срочно что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

Если сумма баллов свыше 300, то вам грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.

Результаты проведенного тестирования показаны на диаграмме (рис. 4):

Рисунок 4

Большая степень сопротивляемости стрессу – 12 человек = 23%

Высокая степень сопротивляемости стрессу - 19 человек = 35%

Пороговая степень сопротивляемости стрессу - 17 человек = 31%

Низкая степень сопротивляемости стрессу - 4 человек = 7%

Сигнал тревоги (больше 300 баллов) – 2 человека = 4%.

Проанализировав все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что гипотеза о существовании определенных особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала верна, что подтверждает проведенное нами эмпирическое исследование.

Проведенное экспериментальное исследование позволило сделать следующие выводы.

Диагностика мотивации показала, что сотрудники в период адаптации стремятся получить одобрение, хотят, чтобы отмечали их заслуги. Среди «ведущих» мотивов профессиональной деятельности у сотрудников преобладает стремление к самоутверждению и самореализации, после чего идет стремление к материальным благам, а за ним получение удовольствия от своей работы.

Диагностика стрессоустойчивости выявила, что 55% сотрудников способны выдержать определенные психофизические нагрузки и перенести стресс без ущерба для организма, что означает, что процесс адаптации для этих сотрудников не станет для них стрессовым. У 31 % сотрудников в связи со стрессом снижается стрессоустойчивость, а значит, и процесс адаптации будет происходить у них не идеально, но скорее, с небольшими затратами энергии и ресурсов на борьбу с негативным психологическим состоянием, возникающим в процессе стресса. У оставшихся же 11% сотрудников адаптационного потенциала будет меньше из-за низкой степени сопротивляемости стрессу, то есть, процесс адаптации у них будет проходить, скорее всего, в стрессовом состоянии.

Рекомендации по развитию и коррекции трудовой мотивации
и адаптационного потенциала сотрудников

Успех зависит от скорости адаптации к новым обстоятельствам. (с) Джеффри Евгенидис.

Порядка 80% людей, уволившихся в первые 6-12 месяцев работы, принимают решение об уходе уже в первые 2 недели работы. Для избегания таких ситуаций, руководители организаций должны заблаговременно думать об условиях работы и требованиях, предоставляемых новому сотруднику. Придя на новое место работы, у работника начинается период адаптации, то есть приспособление его потребностей и ценностей к требованиям, предъявляемым к нему компанией в соответствии с ее стратегическими целями. А так же процесс приспособления сотрудника к новой для него социальной среде компании.

В случае отсутствия плана по скорейшей адаптации сотрудника в организацию, маловероятно, что сотрудник останется в ней. Скорее всего, он сразу увидит все минусы и недоработки данной организации, такие, как, например:

• несовпадение реальности с ожиданиями кандидата. То, что кандидату рассказывали на собеседовании, не совпадает с действительностью;
• информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Это отсутствие систематизированных данных или, наоборот, слишком большое количество информации, в которой сотрудник теряется;
• сложность интеграции в новую компанию, когда кандидату не оказывается должного внимания.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны, так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые рабочие дни нельзя перегружать новых сотрудников информацией о различных подразделениях, достаточно предоставить рабочее место, познакомить с коллегами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы они могли ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется их дальнейшее взаимодействие.

На этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и только тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Каждый новый сотрудник, а тем более когда отдел создается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обучения новичка.

Для того чтобы новый сотрудник максимально эффективно вошел в должность, каждому руководителю и специалисту необходимо знать основные рекомендации по процессу адаптации.

1. Учитывать, что в период испытательного срока сотрудник тоже оценивает работодателя.

На практике адаптация – это всегда обоюдный процесс. Не только работодатель смотрит, устраивает ли его новый сотрудник, но и сотрудник оценивает руководителя и принимает решение о своей дальнейшей работе в организации. При наличии неправильного взгляда на адаптацию у ответственных лиц в компании, все мероприятия в этой части проводятся «для галочки». И сотрудник все это видит, и так же оценивает работу работодателя, как и он его. Работодатель должен грамотно проработать адаптационный план нового сотрудника, четко обозначить сроки, задачи, промежуточные контрольные пункты, максимально доступно обозначить новичку его функцию.

1. Следует заранее обсудить с новым сотрудником на собеседовании все вопросы «подводные камни»

Часто можно наблюдать такую практику: когда новый сотрудник выходит на работу, на него «навешивают» функционал сразу по двум должностям. Особенно часто это наблюдается в малом бизнесе в силу дефицита кадров и отсутствия системы подбора кандидатов. Это приводит к разочарованию нового сотрудника, несоответствию его ожиданий реальности, и как следствие, уходу из компании в период испытательного срока.

Решение: обсуждение с кандидатом на этапе собеседования всего функционала и обязанностей.

1. Понимать цели адаптации.

Цель адаптации – снижение издержек организации.

Факторы, за счет которых происходит снижение издержек организации:

• • быстрое вхождение в должность. Это значит, что новый сотрудник скорее выходит на тот уровень производительности, который от него требуется;
  • снижение количества ошибок за счёт эффективного обучения нового сотрудника;
  • снижение уровня текучки кадров – как следствие реализации методов адаптации.

1. Понимание выгоды от адаптации.

Наличие плана адаптации несет выгоды, как для компании, так и для сотрудника.

Выгоды для сотрудника:

• • получение полного объёма актуальной информации. Сотруднику не приходится бегать по офису в ее поисках, отвлекая коллег от работы;
  • снижение уровня стресса. По данным психологов, по уровню стресса смена работы стоит на третьем месте (после смерти близкого человека и развода). Задача – поддержать человека в этот период;
  • повышение удовлетворения от работы;
  • освоение норм корпоративной культуры и правил поведения;
  • получение обратной связи от наставника или руководителя, то есть понимание своей «зоны роста»;
  • профессиональное развитие.

Выгоды для компании:

• • снижение издержек;
  • снижение текучести кадров, и, как следствие, формирование благоприятной и плодотворной работы;
  • появляется механизм оценки работы сотрудника по итогам первых месяцев его работы;
  • выявление недостатков в подборе. Чаще увольняются те кандидаты, кто не качественно прошел все этапы отбора. Понимание ошибки подбора;
  • планирование карьеры сотрудника;
  • повышение лояльности сотрудника к компании;
  • формирование кадрового резерва руководителей (наставники).

1. Понимать из чего состоит система адаптации.

В ключевые элементы система адаптации должны входить:

• • Welcome-тренинг! – первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с её историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.
  • Программа адаптации: регламентирует мероприятия и сроки обучения сотрудника, программа отвечает за то, каким навыкам, и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе.
  • Система наставничества – привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику.
  • Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий – это четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и сотруднику.

1. Использование современных методов адаптации, а именно:
   • Тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.).
   • Беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
   • Специальная программа (деловые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
   • Экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
2. Учитывать этап развития компании при адаптации.

Адаптация на различных этапах развития компании.

• • На этапе открытия компания (startup) нужна минимальная адаптация. Все сотрудники, как правило, находятся в одном помещении. Вся информация «на расстоянии вытянутой руки».
  • Становление и развитие: по мере расширения компании, появления отделов и увеличения количества работников необходимо обезопасить организацию на случай увольнения ключевого сотрудника. Есть риск потери ценного знания или методологии, и этого нельзя допустить. Со временем в коллективе появляются неформальные группы (по интересам, по возрасту, новые и старые сотрудники и т.д.) В этот момент важно не «размыть» корпоративную культуру компании на маленькие «субкультуры». На этапе интенсивного роста уже необходимо создавать «книгу нового сотрудника» (вводный курс). Кому об этом думать, если в компании нет HR или отдела кадров? Прежде всего, об этом нужно подумать руководителю отдела, в который приходят сотрудники.
  • На этапе стабилизации: уже многие процессы отлажены, и новые сотрудники приходят, а старые уходят. На этом этапе нужно пересмотреть, что было создано на этапе роста, «книга сотрудника» может быть переработана. Надо проверить, а пользуются ли новые сотрудники этими инструментами, может, это все уже давно устарело.
  • На этапе спада: многие инструменты устаревают, и требуется оптимизация организационной структуры компании. Руководству приходиться «избавляться» от неэффективных сотрудников. Лучше договориться с работниками об увольнении по соглашению сторон. Это позволит расстаться даже с теми, кого запрещено увольнять по инициативе работодателя. Мотивировать сотрудников уйти из компании без долгих процедур позволит программа добровольного увольнения (аутплейсмент).

1. Составление четких критериев оценки результата прохождения адаптации (KPI).

Часто в системе адаптации новых сотрудников отсутствуют четкие критерии оценки результатов (ключевых показателей эффективности) успешности прохождения испытательного срока. У новичков нет понимания, как руководители будут их оценивать.

Следует сразу сообщить новичкам, какого результата вы ждете от их первых нескольких месяцев работы, и пояснить, что на этом этапе их главная задача - учиться, а не начать делать все и сразу. Четко сформулированные реалистичные ожидания снизят тревогу, поспособствуют открытому диалогу и позволят новичкам не опасаться осуждения, если они вдруг попросят о помощи.

1. Обратная связь с уходящими сотрудниками.

Рекомендуется внедрить в компании получение обратной связи от уходящего сотрудника с помощью анкетирования. По итогам заполненной анкеты также необходимо провести «выходное интервью» и получить информацию, чтобы выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить системную проблему в компании.

В итоге правильно подготовленная система адаптации персонала, с применением современных инструментов и методов, будет способствовать эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в свою очередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы в компании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.

Заключение

Трудовая мотивация работников – это гибкий инструмент управления, ориентированный на достижение целей современных предприятий и организаций. Процесс трудовой мотивации существенно усложнен в силу многоуровневой системы потребностей и мотивов человека. Этим объясняется и существование значительного количества различных теорий мотивации, которые используют научный аппарат и методологию для объяснения данного явления. Однако, комплексной теории трудовой мотивации, которая давала бы однозначную характеристику всех аспектов, не выработано, так как каждая теория используют в качестве базовой основы какой-либо один аспект. Вместе с тем, существующие теории трудовой мотивации разработаны на основе результатов теоретических и прикладных исследований. В результате, отсутствует четкое и единообразное определение понятия мотивации.