Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 96
Скачиваний: 2
Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.
Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством (6, с. 199).
Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.
Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.
Многолетние наблюдения показывают, что оптимальным является разумное сочетание демократического и авторитарного стиля.
Очень важным моментом является поведение нового руководителя в незнакомом коллективе. Здесь очень важно учитывать уже сложившуюся организационную культуру. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.
Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.
На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.
Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.
Таким образом, можно выделить основные моменты, определяющие организационную культуру: это способ решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, а также стиль руководства. Следующий параграф посвящен методам управления и поддержания организационной культуры.
1.4 Методы управления и поддержания организационной культуры
Термин «управление организационной культурой» очень дискуссионен. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями.
Однако осознание важности организационной культуры в функционировании организации заставило исследователей искать ответы на вопросы, каким образом можно влиять на организационную культуру. Наличие множества компаний, имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру), предоставило исследователям шанс выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых обратили внимание на такие факторы Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру - некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания(1, с.14).
В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:
1. Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);
2. Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры) (1, с.14).
Методы прямого воздействия могут применяться только в случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск «слабого звена», человека или людней, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга.
Альтернативой методам прямого воздействия являются методы косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем. Видя, что персонал явно избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на поездки. Тем самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.
Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня - материальных и символических ее элементов. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность - все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного родя изменения способны в значительной мере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.
С.А.Барков приводит следующий пример изменения символических составляющих организационной культуры:
«Представим себе небольшой машиностроительный завод, техническое оснащение которого датировалось еще довоенными годами и который как и многие другие погряз в стагнации 1990-х. Его организационная культура отличалась прежде всего неверием персонала в возможность каких-либо перемен. Привыкшие работать в постоянной грязи, чудовищных экологических условиях и на самых тяжелых работах, люди потеряли всякую веру в то, что на этом заводе хоть что-нибудь может измениться к лучшему. Годы неоплачиваемых отпусков и безденежья лишь укрепили эту веру. Новый молодой директор предприятия, пришедший из коммерческой структуры и имевший достаточно четкий план по выходу из кризиса, просто не мог пробиться со своими мыслями и идеями к работникам, которые смотрели на него разве что не как на клоуна. Тогда он принимает на первый взгляд абсурдное решение: часть денег, которые он предполагал истратить на перевооружение завода, он пускает на «евроремонт» туалетов. Результат такого ремонта превзошел все ожидания. Работники поверили в то, что на их предприятия что-то может быть сделано для людей. Изменилась не внешняя обстановка, а менталитет персонала, изменились корпоративные ценности. Персонал не только изменил отношение к руководству и работе, но и стал активно помогать проводить перемены в жизнь, проявлять инициативу, вносить предложения. Данный случай был описан в середине 1990-х годов в одном из деловых журналов и служит яркой иллюстрации правильного использования косвенных методов воздействия на организационную культуру»(1, с.15).
Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Все попытки реорганизации могут оказаться неудачными в столкновении с консервативными элементами. Однако современные тенденции к инновациям, открытость людей к переменам позволяют надеяться на эффективность управления организационной культурой.
Если организационная культура предприятия уже сложилась и у руководства нет претензий к существующему порядку вещей, необходимо помнить, что организационная культура нуждается в постоянном поддержании и сохранении. Перечислим основные группы методов поддержания организационной культуры:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.