Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
• гранты на обучение (тренинги, доп. образование, иностранный язык)
• корпоративный кредит (на покупку недвижимости) – не используется
• премия к юбилею сотрудника, за выслугу лет
• программа “Приведи друга” при подборе кандидатов и замещении вакансий с денежной премией
• программа “Золотой резерв” – отсроченная на 2-3 года выплата дополнительного бонуса за стабильные результаты работы (не применяется на текущем месте, на мой взгляд очень эффективно можно использовать для удержания в компании ценных опытных сотрудников)
• негосударственное пенсионное обеспечение (очень интересный инструмент, к сожалению, не применяющийся в настоящее время – кроме материального неденежного вознаграждения включает в себя социальную защищённость, заботу компании о будущем сотрудника)
• возможность выкупа автомобиля сотрудником после окончания срока его эксплуатации по льготной цене
• выездные встречи сотрудников компании с семьями – не используется (на мой взгляд имел бы хороший стимул для вовлеченности в работу не только сотрудников, но и членов их семей, сформировать мастер-классы по интересам для разного возраста, профессии, интереса, замечательная возможность заслужить лояльность родственников, подчеркнуть ценности компании по отношению к семьям, детям, пожилым, смешению культур, религий, взглядов, выработке толерантности)
Набор нематериальных (или смешанных) инструментов используется еще более широко:
• Общественное признание – Лучший сотрудник в каждом направлении по результатам прозрачной оценки KPI на ежемесячной основе, с вознаграждением (памятный подарок или поездка в головной офис для обмена опытом) по результатам 6 мес. и 1 года соответственно.
• Программа наставничества для самых достойных в профессиональных навыках сотрудников с возможностью передать свой опыт и в дальнейшем накопить свой опыт в наставничестве для обучения новичков – как ступень для карьерного роста в перспективе.
• Специальный сайт для персонала компании “Пряники”, где каждый может оставить, раздать нематериальное поощрение любому сотруднику, вывесив благодарность на всеобщее обозрение.
• Экологическая мотивация (не применяется, будет иметь большую возможность в будущем, на мой взгляд, так как сплочённость групп, членов вокруг социальной проблемы и ответственности во имя благой цели – таких как уборка мусора на берегу Байкала или на Камчатке).
• Социальная мотивация – шефство над детским домом, помощь бездомным животным, отчисление средства в детские фонды, пожилым и одиноким, пострадавшим от стихийных бедствий и т.п.- причастность к единому движению, эффективно работает в случае совпадения жизненных принципов сотрудников и ценностей компании.
• Конкурсы рисунков для детей – забота компании о детях и времени
• Корпоративное печатное издание – возможность попасть на страницы с описанием достижений и фотографией, мотивирует не только самого сотрудника, но и остальных членов коллектива, делая достижимым поставленную цель.
• Интернет сайт – также возможность узнать новости из первых рук, задать вопрос напрямую в интересующий отдел, минимизировать затраты времени на поиск необходимой информации
• Возможность работы по гибкому графику (для офисных сотрудников)
• Короткий рабочий день по пятницам
• Внутрикорпоративные тренинги
• Ежегодное тестирование с подсчётом результатов и объявление на все дивизионы отличников и высших рейтингов
• Team-building – командообразование, деловые игры
• Подготовка и участие в цикловом совещании – проводится 2 раза в год, возможность проявить себя в момент подготовки, выработки сценария, возможность выступить от имени региона – хорошо стимулирует опытных сотрудников, позволяет работать в команде сотрудников других городов и отделов, проявить креативность, взять на себя ответственность, использовать те компетенции, которые в обычной трудовой деятельности сложно реализовать.
• поздравление с днём рождения на интернет сайте и по корпоративной почте – позволяет каждому чувствовать свою значимость, особенно в крупной компании с множеством филиалов
• возможность карьерного роста внутри компании
• стажировка на рабочем месте
• корпоративные детские сады и ясли - (не используется, возможны только для сотрудников крупных офисов – возможно это направление будущего)
• клуб экспертов – совет опытнейших сотрудников компании, их мнение учитывается при внедрении новшеств, получении обратной связи, запуске пилотных проектов
• творческая мотивация – мастер-классы по рисованию, декупажу, поэтические конкурсы, соревнования в танцах, пении, оформлении стенгазеты, роспись футболок, флористическая композиция, дефиле в костюмах, сделанных собственными руками, и других талантах – сотрудники получают отдых и возможности воплотить свои творческие фантазии в реальность и могут оценить заботу компании.
В данной главе мы детально рассмотрели фармацевтическую компанию «Novartis Consumer Health». Используя полученные мной данные, в результате работы в этой компании и используя изученный ранее теоретический материал мы смогли обнаружить недостатки в системе мотивации сотрудников данной компании. Также, используя метод наблюдения в процессе работы, я вывела методы мотивации деятельности персонала в компании, в которой работаю на данный момент.
Глава 3. Разработка устранения недостатков в повышении мотивации к работе
3.1. План устранения недостатков в компании «Novartis Consumer health»
Для того чтобы понять, чего хочет наш сотрудник, для начала нужно выявить его потребности. Способов выявления потребностей сотрудников существует великое множество. Одними из самых распространенных методов выявления потребностей сотрудников являются: деловые игры, хозяйственные ситуации, тренинги, анкетирование, тестирование, интервьюирование, применение кейсов и деловых игр, кейс-стади. (Приложение 4) Опросы сотрудников различных российских организаций показывают, что на выбор места работы и готовность длительно работать в данной организации влияют ниже перечисленные потребности:
1.Достойная оплата труда.
2. Привлекательные карьерные перспективы.
3. Хорошие условия труда.
4.Хороший климат в трудовом коллективе.
5.Хорошие взаимоотношения с руководством.
6.Интересная работа.
7.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.
8.Возможности для обучения и профессионального развития.
9.Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.
10. Хороший уровень социальной защиты. [13]
После того, как потребности выявлены, следующим пунктом нашего плана будет составление мотивационного профиля сотрудника. Для этого воспользуемся рассмотренным нами ранее мнением В.И. Герчикова. Его метод составления мотивационного профиля заключается в прохождении теста. Первый шаг - раздача опросника сотрудникам компании (приложение 5). Второй шаг - объяснение правил заполнения в соответствии с рекомендацией в приложении. Третий шаг – обработка полученных данных с помощью ключа к анкете (приложение 6). И четвертый шаг – это сопоставление и подбор полученных результатов с необходимыми видами стимуляции для каждого сотрудника в целях достижения необходимого организационного поведения. [12]
Почти наверняка, после выявления потребностей сотрудника и формирования его мотивационного профиля выяснится, что он был бы не против увеличения заработной платы, но он ничего не предпринимает, поскольку этот недостаток уравновешивают другие виды мотивации, например, внутренняя. Материальный стимул важен для всех работников, иначе они бы не брали за это деньги, а работа прекратила бы быть для них работой и превратилась бы в хобби. Многие предложат следующее решение данной проблемы: поднять заработную плату у сотрудника, в следствии чего они ожидают повышения его мотивации. Но даже тут, в относительно не сложной ситуации могут возникнуть ряд проблем, и действия направленные на повышение мотивации, могут сработать в точности до наоборот. Адриан Фурнам предлагает свою собственную ситуацию по объяснению недостатков этого плана и нахождению решения в данной проблеме.
Он предлагает рассмотреть пример с университетским профессором, который дома готовит отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке поблизости от его места работы чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум не давал профессору достичь нужной концентрации. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть тише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке? Мудрый профессор не сделал ничего из вышесказанного. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал им, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. Он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Также он дал обещание выплачивать каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде. Дети были, естественно, крайне удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили негодование и отказались продолжать. Они все с недовольством ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной. Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек выполняет какую-либо задачу с удовольствием, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, образуется парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. [1]
Для того, чтобы не совершать ошибок воспользуемся изученным ранее теоретическим материалом и на примере содержательной теории Герцберга сформируем действенный метод мотивации сотрудника. Напомню, что Герцберг разделял факторы мотивации на гигиенические и мотивирующие. Для начала отметим два существенных момента. Во-первых, гигиенические факторы оказывают положительное влияние на привлечение и удержание работников, но они довольно слабо воздействуют на стремление сотрудника к большим результатам. Из этого следует, что в зависимости от тактики и стратегии нашей компании мы будем решать, каким факторам стоит уделить внимание в большей степени. Во-вторых, у нас есть отличная возможность связать воедино оба фактора, тем самым мы гораздо сильнее мотивируем наших сотрудников. Я обращусь к моему опыту работы в компании, где я работаю по настоящее время. Данная компания является также является международной фармацевтической корпорацией и успешно работает на территории России и других стран. У торговых представителей в данной компании есть служебные машины, которые выдаются сотрудникам на определенных должностях (и сами собой являются материальным стимулом). Соответственно, периодически у нас в компании происходит их плановая замена на новые автомобили. Это можно делать разными способами, всем сотрудникам в одно время, можно в алфавитном или вообще случайном порядке, а можно привязать фактор успешности к очередности замены автомобиля сотрудника: к своевременному выполнению плана продаж компании, к соблюдению стандартов компании — к тому, что наиболее важно стимулировать, для каждой компании это могут быть совершенно разные вещи. Таким образом у нас получится образовать неразрывную систему гигиенического фактора (условия работы) и мотивации (признание и одобрение результатов работы сотрудника). Также наша компания в качестве поощрения своих наиболее старательных работников используют обед или ужин с руководителем. В этом случае гигиенический фактор тоже образует связующее звено с мотивациями (межличностные отношения и успех). [7] Последним пунктом нашего плана будет составление списка конкретных предложений по внедрению новых методов мотивирования сотрудников на основе всех полученных результатов исследования. Ну и, конечно, приведение этих предложений в действие.
3.2. Мои предложения для повышения эффективности схемы мотивации в компании «Novartis Consumer Health»
С учетом предоставленной информации, приведу конкретные примеры, что я бы предложила использовать для повышения эффективности схемы мотивации в компании «Novartis Consumer Health»:
• На материальные схемы воздействовать не было возможности, но в компании уже назрела такая необходимость, поэтому, как только была введена градация должности медицинского представителя, я бы подробно обсудила критерии для получения возможности повышения грейда и через 1 год сотрудница имела бы возможность получить должность старшего медицинского представителя с дополнительным увеличением уровня должностного оклада;
• По социальному пакету также предложила бы внести изменения (здесь бы совпали ожидания сотрудника и возможности компании) – предложение по предоставлению корпоративного автомобиля выше классом и добавлению компенсации за питание;
• Я бы предложила привлекать сотрудницу к участию в творческих заданиях – оформление презентаций, разработка сценария для выступления команды на региональных совещаниях, подбор костюмов, танцев, песен и т.п. В конце проводимой презентации в присутствии всех сотрудников региона озвучивала бы её имя, как главного сценариста, без которого было бы невозможно данное выступление.
• Я бы делегировала полномочия по подготовке сценариев крупных мероприятий-лончей новых продуктов на всех этапах кроме оформления документации; Выдвинула бы её кандидатуру на получение премии за Креативность-Инновационность, наградила бы почётной грамотой, сертификатом во время цикловой конференции;
• Я бы договорилась и направила бы на обучение Лену (первую из всех представителей в России – около 300человек) на тренинг для тренеров по Эффективному мерчендайзингу в аптеках, по итогам которого было бы получено право обучать сотрудников сетевых клиентов на правах тренера, данное достижение было бы освещено в корпоративном печатном издании (я бы собрала и отправила фото с комментариями)
• Предложила бы расширение функциональных обязанностей – введение в зону ответственности работу с офисом сетевого клиента;
• Выдвинула бы кандидатуру Лены в список Экспертов для участия в проекте Наставничество- Best Practice для обучения молодых сотрудников из других регионов;
• Регулярно проводила бы коучинг на рабочем месте с целью подтягивания компетенций, которые были на низком уровне.
• Для стимулирования желания к работе с цифрами, разбивки по шагам пути достижения цели обсуждала бы схему мотивации, делая её ясной. Попросила бы сотрудницу из другого города поделиться наработанной таблицей по автоматическому подсчёту бонуса, что облегчило бы задачу анализа. На основании данной таблицы на собрании вместе выбирали бы приоритеты среди поставленных задач и наиболее достижимые цифры;