Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности).pdf

2) Снижение рабочих показателей или качества работы, данным образом работник стремится восстановить справедливость обменов, которые осуществляются между ним и организацией: «За меньшую оплату - меньше трудиться».

3) Стремление к восстановлению справедливости. Сотрудник обращается к руководству, с требованием более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя сравнивает.

4) Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты труда других сотрудников: ''Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работают на тех же основаниях".

5) Найти другие объекты для сравнения. Работник может сделать вывод, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и заработную плату с данными сотрудниками, и найти новые ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоятельств. [6]

Теория постановки целей Локка. Данная теория основывается на том, что каждый сотрудник в той или иной степени воспринимает цель компании как свою собственную и стремится достичь ее. Желанием сотрудника работать на благо организации, достигать поставленные цели – важный источник его трудовой мотивации. Конкретно поставленные цели значительно увеличивают эффективность деятельности, улучшают ее качество. Специфические цели оказывают большее влияние на труд, чем общие установки о хорошей работе, сданной срок. Если завышенные цели будут приняты работником, то они будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. [10]

Цели можно определить, как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы.

Согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Определенные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или установленные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. [6]

---

На основании данного теоретического материала можно сказать, что человеческая мотивация – это очень сложное, многозначное и не предсказуемое явление, его изучение всегда было интересно людям. Много различных теорий и мнений на эту тему. И с помощью его изучения можно хотя бы попытаться проникнуть в самую сущность человеческих потребностей и желаний.

Данный теоретический материал позволяет подробно изучить причины возникновения мотивации, понять принцип работы стимулов. Он является теоретическим подтверждением важной роли мотивации в поведении организации. С его помощью можно проводить дальнейшие исследования на эту тему с соответствующим подкреплением.

Тема 2 Анализ характеристик компании «Novartis consumer health»

«Novartis consumer health» - транснациональная фармацевтическая корпорация, основанная в 1996 г. в результате слияния компаний «Сиба-Гейги» и «Сандоз».

Организационно-экономический характер компании

Миссия заключается в поиске новых путей улучшения качества и продолжительности жизни людей.

Данная компания использует инновационный подход, основанный на научных разработках, для решения наиболее социально значимых вопросов здравоохранения. Она разрабатывает и развивает революционный подход к лечению и находит новые пути, которые позволят обеспечить лечением наибольшее количество людей.

В России представлены все бизнес-дивизионы группы - инновационные препараты, воспроизведенные препараты и биоаналоги и охрана зрения, а также собственное фармацевтическое производство «Новартис Нева». Компания развивает научно-исследовательскую и образовательную деятельность в партнерстве с ведущими университетами и научными институтами, реализует различные программы по совершенствованию системы здравоохранение, проводит международные и локальные клинические исследования.

Численность работников компании составляет около 118400 человек. Продолжительность рабочего времени сотрудников составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

Продуктом данной компании являются лекарственные препараты, которые пользуются огромным спросом. Данная корпорация является вторым по размерам рыночной доли в Европе производителем фармацевтических препаратов. [8]

---

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;
2. экономические, обусловленные экономическими стимулами;
3. организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
4. самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы [15]

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации, сейчас я объясню свою точку зрения.

Недостатки стимулирования персонала в организации

Хотела бы остановиться на проблеме, которая сложилась на моем предыдущем месте работы в компании «Novartis Consumer Health». По моему мнению, методы стимулирования, которые я изучила помогли бы разрешить сложившуюся ситуацию.

Итак, представьте, что в команде работает 5 человек, одна сотрудница наиболее опытная, со стажем работы на одном месте более 10 лет, все остальные менее 2-3 лет, есть и новичок. Сотрудница, назовем её Лена, обладает высоким уровнем целого ряда компетенций для занимаемой должности медицинского представителя, может выполнять некоторые дополнительные обязанности, зарекомендовала себя как креативный сотрудник в проведении лончей, часть компетенций (аналитические способности, дисциплина, структурированность, выделение приоритетов) недостаточно высоки. Лена с удовольствием берется за разовые дела, делает их с душой, например, оформить презентацию со стихами, подобрать зал, меню, составить программу, создать костюмы, конкурсы и прочее. Амбициозна, любит похвалу, стремится к признанию заслуг, на собраниях занимает активную позицию, предлагая свои варианты по аналогии с прошлым опытом. Что Лена не любит – это работать с цифрами, делать анализ, с такими заданиями она всегда справляется не в срок, выводы скорее похожи на отписку, чем на полноценный анализ, кроме того, составить план (разбить по шагам последующие свои действия) для достижения цели тоже является трудностью. Самоконтроль поэтапный сотрудница не проводит, поэтому конечный результат чаще всего оказывается неожиданным, иногда он может быть, как в лучшую сторону, так и с минусовым приростом. Кроме того, сотрудник очень заинтересован в карьерном росте на позицию менеджера, её ожидания опираются на опыт работы в компании, собственную самооценку, повышение по службе практически всех её коллег, с которыми она работала на протяжении нескольких лет. Выполнять рутинную ежедневную работу ей не интересно, поэтому соблюдение части функциональных обязанностей она игнорирует или уменьшает. Готовность к изменениям была крайне низкой, чаще всего выражала недовольство при введении, проходил длительный период к применению новых методов работы в соответствии со стандартами компании. В целом результаты её работы соответствуют или чуть ниже ожиданий компании по итогам нескольких лет, хотя по некоторым компетенциям он превосходит ожидания. Сотрудница неоднократно на собраниях рассказывала, что у неё поступают предложения от других компаний с более интересной оплатой труда, социальным пакетом, корпоративным автомобилем выше по уровню комфортности.

---

Проведя анализ ситуации, я пришла к следующим выводам:

Существующая схема стимулирования труда неэффективна по ряду причин:

1. Уровень фиксированной части зарплаты ниже медианы в среднем по данной должности в данной отрасли

2. Отсутствие градации на данной должности не даёт возможности карьерного роста

3. У сотрудницы снижена мотивация:

4. Есть страх, боязнь и нежелание совершать определённые необходимые функциональные обязанности из-за того, что она понимает, что результат будет посредственным, поэтому и делать это бессмысленно.

5. Неумение работать со статистическими данными не даёт возможность рассчитать возможный бонус как дополнительную прибавку к зарплате,

6. Неумение разбить крупную цель на мелкие шаги, не позволяет пошагово достигать цели и предвидеть конечный результат

7. В повседневном труде мало времени и возможностей проявить свои творческие таланты, которые как раз интересны для сотрудника

8. Обида за недооцененность, т.е. не оправдались ожидания сотрудницы на получение повышения в определённый период.

Причинно-следственная диаграмма неэффективности схемы стимуляции сотрудницы.

Материальная стимуляция (денежная)

Материальная стимуляция (неденежная)

Уровень зарплаты

Социальный пакет

Отсутствие грейдов

Неэффективная схема стимуляции труда, риск увольнения сотрудника

Признание

Корпоративные мероприятия

Делегирование полномочий

Расширение функционала

Нематериальная стимуляция (социально-бытовая)

Творческие задания

Низкий уровень компетенций

Профессиональная гордость

Обучение

Нематериальная стимуляция (социально-психологическая)

Нематериальная стимуляция (корпоративно-системная)

---

Способы мотивации сотрудников другой компании

Используя свой опыт работы в новой компании хочу поделиться способами материальной и не материальной мотивации сотрудников, включая те, которые не использовались в предыдущем месте работы, а также те, которые сейчас не применяются, но возможно в перспективе будут рассмотрены и внедрены:

• достойный оклад, соответствующий медиане на рынке труда по каждому уровню вакансии с ежегодной индексацией,

• дополнительное повышение оклада 1 раз в год в соответствии с грейдами (уровнями) по итогам работы за год каждого сотрудника в соответствии с чёткими критериями оценки деятельности по достигнутым результатам и компетенциям;

• бонусирование – прозрачная и чёткая схема бонусов, причём задача руководителя разъяснить, научить каждого подсчёту своего собственного бонуса по результатам квартала, понимать, за счёт каких шагов можно достичь данных критериев и получить максимальный бонус. Данная схема пересматривается 1 раз в полгода.

• премия годовая – по результатам года, если суммарно достиг заданных показателей,

• командный бонус – по результатам работы за период команды (сейчас его нет, т.к. план выставляет не индивидуально, а в целом на регион. При постановке индивидуальных планов считаю его необходимым, т.к. он мотивирует людей не останавливаться на достигнутом индивидуальном результате 120%, а сделать больше, т.к. это отразится на результате команды и сможет увеличить премию каждого. Понимаю, что данный бонус будет работать, если в команде нет тех, кто хочет выехать за чужой счёт. Преимущества в том, что если вдруг один из сотрудников болеет, не работает, то его можно подстраховать своими усилиями, в следующий раз может понадобиться помощь другого – в этом суть взаимопомощи в команде).

• медицинское обслуживание (включая 1 родственника по льготной цене)

• страхование жизни и от длительной нетрудоспособности

• компенсации – оплата бензина, парковки, сотовой связи, офисных расходов,

• оплата питания в рабочее время,

• предоставление корпоративного автомобиля-иномарки,

• путёвки (такой фактор не используется, - можно использовать как мотивирующий фактор поддержки семьи и заботы компании о балансе рабочего и личного времени, например, в качестве скользящего графика для частичной оплаты путёвок детям в детские лагеря или семейные базы отдыха)

• доплата за больничный до 10 дней в году

• оплата фитнес зала (на текущий момент нет, хорошо бы применять в качестве поощрения тех сотрудников, которые работают без больничного на протяжении года, например, и не курят)

---