Файл: Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия).pdf

- от монотонного труда - к интеллектуальному;

- от стандартных вопросов - к креативному подходу и инновациям;

- большое влияние роли образования;

- от выполнения частных задач - к работе над цельными проектами;

- от узкой специализации – к многопрофильному выполнению задач;

- от централизованной «железной» власти руководства - к потребительской власти;

- от центральной координации работы - к коммуникациям и корректировкам на каждом уровне.

- от централизации - к децентрализации.

Это способствует тому, что иерархические структуры уходят на задний план, они больше неприемлемы из-за своей жесткости, на их место приходят гибкие и мобильные структуры организации системы. Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

В результате проектирования устанавливаются:

-иерархия предприятия и его звенность;

-распределение полномочий и ответственности;

-централизация и децентрализация в управлении предприятием;

-дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Как мы уже выяснили, главным условием сохранения и развития структурной организации системы является ее рациональность. Поэтому фирму можно считать высокоорганизованной в том случае, если у нее на всех уровнях иерархической структуры соблюдаются как самоорганизация, так и самоуправление. Такое управление называется распределенным по всей структуре, оно активно используется сегодня при структуризации системы, особенно часто – в структурах с применением горизонтальных связей.

Главным качеством органических и адаптивных структур конца XX века является их способность приспосабливаться к изменяющимся условиям, изменяя свою форму. Это было обусловлено быстрым развитием научно-технического прогресса, когда изменения во внешней среде происходили очень быстрыми темпами и требовали моментального реагирования на них. К такому типу структур наиболее часто относят бригады, а также матричные и проектные структуры.

Бригадная структура управления является одной из первых форм организации, однако в настоящий момент она активно возобновляется. Это обусловлено тем, что в ее основе происходит распределение обязанностей по рабочим группам, связанных между собой иерархически. Ее основными принципами являются: автономность; самостоятельное принятие решений внутри малой группы - бригады; отсутствие бюрократических связей, а также привлечение специалистов из других подразделений. Кроме того, такая форма позволяет усилить качество конечного продукта^[3]. Следовательно, использование бригадной формы эффективно в организациях, где работают высококвалифицированные сотрудники с высоким уровнем ответственности.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представлена на рис.6.

Рис.6. Органическая структура предприятия, состоящая из рабочих групп

Программно-целевая или проектная структура управления создается для решения конкретной задачи. Наиболее чаще проектная структура используется внутри одного функционального подразделения, в составе которой находятся высококвалифицированные специалисты, объединенные общей задачей. Однако, сегодня проектную структуру используют по предприятию в целом, когда деятельность фирмы нацелена на выполнение проектов определенного типа. Под каждый проект выделяются средства и рабочие, а также назначается руководитель проекта, распоряжающийся выделенными ему ресурсами. Он отвечает за реализацию собственного проекта, а также обязан действовать в рамках главных целей компании. Как правило, после завершения проекта группу расформировывают, а участники направляются в следующий проект в новом составе. При использовании контрактной основы приема на работу - увольняются.

Программно-целевая структура организации системы имеет как преимущества над другими системами, так и недостатки. Преимуществами структуры являются:

- гибкость связей между проектами;

- сокращение штата управления;

- привлечение компетентных специалистов.

Минусы структуры проектного управления:

- полное отсутствие взаимодействия между проектами;

- дробление ресурсов компании по выполняемым одновременно проектам;

- завышенные требования к квалификации и ответственности руководителя проекта^[4].

Поэтому проектная структура организации используется только в фирмах с малым количеством обрабатываемых проектов. фирмы с большим количеством проектов, выполняемых одновременно гораздо эффективнее применять матричные структуры, речь о которых пойдет далее.

Матричная структура управления - это усовершенствованная модель проектной структуры, в ней, главным образом, устранены такие недостатки как отсутствие взаимодействия проектов, завышенные требования к руководителю проекта устранены с помощью назначения двух руководителей. Руководитель проекта взаимодействует как непосредственно с членами проектной группы, так и с функциональным отделом, подчиняющимся непосредственно по вопросам конкретного проекта. Он отвечает за сроки, ресурсы и качество проведения проекта. Руководитель функциональной службы отвечает за сам процесс реализации проекта.

Матричная структура комбинирует функциональную структуру организации и проектную, баланс между которыми нельзя нарушать (рис.7).

Рис.7. Матричная организационная структура

Матричная структура организации системы имеет обширный ряд преимуществ над другими структурами:

- возможность быстрого реагирования на изменение условий;

- ориентация на проектные цели;

- низкие расходы на организацию проекта с одновременной эффективностью его управления;

- оперативность привлечения ресурсов при выполнении нескольких проектов одновременно;

- усиление ответственности руководителя при проведении проекта;

- сокращение времени выполнения проекта.

Однако эта структура все-таки имеет свои недостатки за счет своей сложности. Здесь сложно установить ответственность за работу подразделений, так как она перекликается между несколькими сотрудниками. Также не исключены конфликты руководства функциональных подразделений с руководителями проекта.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Все описанные выше структуры строятся на разделении труда по группам, где каждую группу возглавляет руководитель, характер деятельности основывается на взаимопомощи, ориентации на потребителя. Для них характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность проведения работ, а также самоконтроль и контроль над конечным результатом.Главным новшеством современных ОСУ является их оптимизация под изменяющиеся условия. Здесь огромное значение имеет своевременная диагностика, выявляющая основные проблемы предприятия в рамках конкретного проекта.

Управление предприятием состоит из нескольких этапов, которые существенно отличаются друг от друга:

1. этап диагностики и разработка рекомендаций;
2. внедрение изменённой структуры;
3. этап адаптации новой структуры к условиям производства^[5].

Этап внедрения намеченных структурных изменений значительно отличается от этапа нормального функционирования предприятия (рис.8).

Рис 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации структуры.

Т₁ - этап диагностики и выработки рекомендации; Т₂ - этап внедрения изменённой структуры; Т₃ - этап адаптации;

Изменение организационной структуры на этапе Т₁ снижает эффективность организации; на этапе Т₂ эффективность от оптимизации структуры возрастает; для этапа Т₃ (этапа полной адаптации к новой структуре) вновь характерно некоторое снижение эффективности.

Здесь важно соблюдать последовательность этих этапов. В противном случае предприятию грозит снижение эффективности организационного процесса. Также на этапе адаптации возможно кратковременное снижение эффективности, которое обусловлено неизбежными факторами адаптации.

Для более полной характеристики ОСУ следует рассмотреть методы их построения, обусловленных различными факторами.

Первый рассматриваемый метод основывается на разделении управления по функциям. Выделение единицы управления осуществляется на основе функций компании, определяющихся ее целью и стратегией. То есть сначала в фирме выявляются все функции производственного процесса, а потом уже формируются единицы управления по каждой из функций. Управление осуществляется на уровне всей организации, но в рамках своей функции. В общем можно сказать, что с учетом специфики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Специфические особенности той деятельности, которую осуществляет организация, определяет и характер выполняемых функций, и их число. К примеру, получение прибылей основывается на изучении особенностей и изменений конкретного рынка и изучении конкурентов. Улучшение качества выпускаемой продукции требует проведения технических и технологических исследований.

Этот метод имеет свои плюсы при его использовании, например:

- каждая управленческая единица выполняет определенную функцию;

- высокая степень согласованность и контроль осуществляется на достаточно высоком уровне;

- единый подход к решению проблем^[6].

Однако функциональный метод имеет и недостатки:

- усложнение координации между управленцами;

- сложность осуществления централизованного контроля;

- затруднение подбора руководителя, а также высокие требования к его квалификации.

Это метод очень требователен к каждой компании в отдельности. Нужно всегда учитывать возникающие из-за конкретной деятельности проблемы. В противном случае качество организации процесса существенно снизится. Метод разделения по номенклатуре товаров используется организациями, которые производят продукцию с использованием оборудования и сырья. Такое разделение в первую очередь зависит от технологии производства, а также транспортных возможностей фирмы. Управление осуществляется по каждому конкретному товару или их группе отдельно и независимо от других.

Основными плюсами разделения товаров по номенклатуре являются его эффективность и качество продукции, а также координация, слаженность персонала.

Недостатками этого метода являются:

- независимость управленцев приводит к дублированию их функций, что излишне увеличивает штат;

- узкая специализация руководителя также увеличивает их количество в штате.

Метод разделения по категориям потребителей используется в таких компаниях, которые имеют дело с большим количеством потребителей, где отдельная единица управления специализируется на одной группе потребителей и действует в ее рамках. Такой метод используется наиболее часто при формировании управления подразделениями, осуществляющими функции снабжения, разработки продукции, ее производства, рекламы и т.д.

Преимуществом такого метода является организация эффективного сбыта готовой продукции, потому что он позволяет четко координировать действия каждой конкретной группы.

Недостатком метода разделения по категориям становится то, что преимущество одной группы еще не означает эффективность деятельности всей фирмы, что и требует усиления контроля.

Метод разделения по этапам производства используется теми фирмами, где производство продукции происходит несколькими этапами. Разделение по этапам позволяет организовать управление таким образом, что оно будет независимым друг от друга, а эффективность производственного процесса контролируется одним этапом над другим. Для примера, предприятие, производящее колбасу процесс ее изготовления делится на следующие этапы: сортировка, измельчение, создание фарша, формирование колбасы, термообработка, охлаждение. Для каждого отдельного этапа создается отдельная единица управления, независимая от других в рамках своих обязанностей.