Файл: Мотивация деятельности в антикризисном управлении.pdf

Таким образом, следует разработать такие мотивационные мероприятия, которые будут способствовать повышению удовлетворенности основных рабочих материальным положением и их самореализацией. Также следует уделить внимание мероприятиям, направленным на удовлетворение потребности сотрудников в уважении со стороны. Внимание следует уделить и реорганизации рабочего места основного производственного персонала.

Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, основные рабочие, работающие в ООО «ЛЕС У НАС» не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем экономических и социально-психологических методов управления.

Опрос самих работников Кадрового отдела (бухгалтера, психолога, кадровика, менеджера и начальника отдела) показал, что работники отдела недовольны объемом информации и количеством документов, отсутствием места хранения данных документов, возможности электронного ведения учёта всех документов, связанных с персоналом. Кроме того, поскольку ряд филиалов находится в других городах, для работников отдела передача данных о кадрах является трудоемким процессом, так как отсутствует единая база.

Таким образом, в виду большого количества сотрудников требуется применение более систематизированной программы. Внедрение специализированной программы позволит также автоматизировать процесс составления графиков, сменных и расчетных листков, что повысит эффективность работы всего Отдела. Также, внедрение такой программы существенно облегчит работу Кадрового отдела, восстановит порядок в ведении документооборота и нормализует график работы всего персонала. 3. Совершенствование мотивации деятельности в ООО «ЛЕС У НАС»

3.1. Разработка предложений по развитию мотивации деятельности

В ходе анализа применения социально-психологических методов управления персоналом на предприятии было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров (см. таблицу 6). Но все эти направления должны быть тесно связан с внедрением программы, через которую будет осуществляться вся кадровая политика организации.

Таблица 6 - Совершенствование системы мотивации персонала

Рассмотрим более подробно данные направления.

1) Внедрение новой системы оплаты труда.

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата, но и производительность труда. Для этого предлагается установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей решено было взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования ООО «ЛЕС У НАС» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

В основу системы оплаты труда положена методика бестарифной системы оплаты труда. Эта система мотивации учитывает не только коллективные интересы, но и общественные интересы. Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером, наконец.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа в работе по разработке и внедрению «ВСОТэРКа» в ООО «ЛЕС У НАС»:

А. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины необходимости преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать с указанием сроков и ответственных за их выполнение: утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Б. Разработка положения о внедрении бестарифной модели заработной платы.

В. Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели зарплаты механизм определения конкретных значений Ki в диапазоне их «вилок». При определении величины Ki целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть: сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топлива и др.

Каждый работник должен четко знать, за какие достижения и упущения в работе, и в какой мере значения его зарплаты может увеличиваться или уменьшаться. Например, условиями повышения размера коэффициента, а значит и заработка, наряду с отмеченными, могут быть: применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования, рациональное использование рабочего времени и т. д. Снижаться значение коэффициента может при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего места.

Система критериев дооценки приведена в таблице 7.

Таблица 7 - Система критериев дооценки трудового вклада рабочих

Продолжение таблицы 7

Дооценку трудового вклада работника может проводить руководитель соответствующего структурного подразделения.

Еще один немаловажный аспект - моральное стимулирование. Оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенная модель «ВСОТэРКа» учитывает и это обстоятельство, т. к. коллективное определение соотношения в оплате труда - не только определение материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия.

Анализ и эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

В основе предлагаемой модели организации заработной платы - соотношения в оплате труда разного качества (в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов рабочих, профессий, должностей и т. п.). С учетом данных соотношений и следует распределять затем средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между работниками, используя для этого следующую формулу расчета размеров заработной платы:

, (2)

n – общая численность работников предприятия, чел.;

КТУ – коэффициент трудового участия;

Ф – фактически отработанное время работником, час.;

КК – квалификационный коэффициент;

ФОТ – фонд оплаты труда.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалифицированному уровню и качеству труда. Причем соотношения в оплате труда работников различных категорий не должны быть «точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Каждому работнику будет выдана памятка. Таким образом, каждый сотрудник будет проинформирован об изменениях в системе оплаты труда и наглядно увидит, что при качественной, производительной работе его заработок может быть значительно выше.

Выбранный на предприятии тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе принадлежит к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему (см. таблицу 8).

Таблица 8 - Регрессивный тип нарастания коэффициентов оплаты

Регрессивный тип нарастания коэффициентов, рассчитанных в таблице 14, создает преимущество в оплате работникам низших квалификационных групп, прогрессивный - высших; равномерное нарастание ставит все квалификационные группы в равное положение относительно увеличения их оплаты по мере роста квалификации.

 2) Планирование карьеры сотрудников, их обучения.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и трудовую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций.

На сегодняшний день в ООО «ЛЕС У НАС» существует не совсем эффективная система управления трудовой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Эффективная система по управлению трудовой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Считаем целесообразным организовать обучение специалистов функциональных подразделений:

• отдел маркетинга;
• служба персонала.

Необходимо отправить на курсы повышения квалификации, возможно с оплатой 50 процентов предприятие, 50 процентов работники. Чтобы в случае ухода работника на другое предприятие, исключить 100% риск потери средств затраченных на обучение.