Файл: Построение организационных структур (ООО «Бизнесстройхолдинг»).pdf

В сфере организации развития «бизнес-процессов», компания планирует внедрить автоматическую систему клиентского обслуживания, постоянно контролирует и следит за повышением уровня клиентского обслуживания.В мотивации и работе с персоналом компания нацелена на рост производительности труда, развитие системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Регулятивную функции компания не использует, маркетинговая деятельность в компании не ведется. Компания пока не видит ценности и не осознает, что маркетинговая деятельность позволяет компании найти максимально верные решения по оптимизации взаимоотношений продавца и покупателя, компании и клиента, которые позволят достичь удовлетворенности компании величиной получаемой прибыли, а клиента качеством и перечнем предлагаемых товаров и услуг при приемлемом для него уровне цен. В планы развития ООО «Бизнесстройхолдинг» входит совершенствование тарифной политики, развитие уровня обслуживания клиентов, совершенствование контактов с поставщиками и подрядчиками.

2.2. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг»

В компании «Бизнесстройхолдинг» линейно-функциональная структура управления. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность (см. Приложение 2).

Руководство текущей деятельностью торговой фирмы осуществляется генеральным директором. Главной задачей организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимают на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления компанией линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при которой линейные звенья в структуре принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Организационная структура центрального офиса персонала, представленная в приложении 2, позволяет сделать вывод о том, что: в структуре персонала набольшее число сотрудников – специалисты.

Предприятие возглавляет генеральный директор. В компании присутствует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Главной целью такого разделения труда является координация действий людей для достижения поставленных целей в компании. Вертикальное направление разделения труда позволяет вышестоящим руководителям координировать деятельность нижестоящих руководителей, помогает сформировать различные уровни управления. Руководитель возглавляет три основных подразделения, которые могут быть именованы следующими категориями:

• • 1. институциональный уровень;
    2. управленческий уровень;
    3. технический уровень.

Вертикальная система связей включает в себя создание рабочих мест для выполнения конкретных функций, которые необходимы для осуществления запланированной работы; также система вертикальных связей в ООО «Бизнесстройхолдинг» включает в себя формирование отделов и крупных структурных единиц. Вертикальная структура отражает систему связей высших звеньев организации с нижним и средним уровнями структуры.

Система горизонтальных связей в ООО «Бизнесстройхолдинг» координирует функции подразделений компании, для эффективного функционирования организации.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Бизнесстройхолдинг» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Директор компании отвечает за итоговый результат деятельности организации. Его основная задача заключается в том, чтобы все функциональные отделы вносили свой вклад в достижение результатов. В связи с этим основная деятельность руководителя заключается в координации и принятий решений.

Бухгалтерия занимается экономическим анализом и контролем финансовой деятельности компании, отвечает за ведение бухгалтерского учёта деятельности компании, руководство кассовым хозяйством, инкассацию, методологическую работу с филиалами компании. В бухгалтерии ведется денежный учет, осуществляются денежно-кассовые расчеты, ведутся бухгалтерская и финансовая отчетность и документация.

Главный бухгалтер осуществляет деятельность управлению финансовыми потомками. Осуществляет ведение налогового учета, занимается страховыми отчислениями, контролирует затраты на хозяйственные нужды, в его ведении находится вся информация о денежных средствах.

Отдел кадрового обеспечения осуществляет комплекс мероприятий по кадровому обеспечению деятельности предприятия. Обеспечивает компанию квалифицированными кадрами, оформляет трудовые отношения с работниками, осуществляет комплекс мероприятий по управлению трудовыми отношениями. В функционал управления персоналом в ООО «Бизнесстройхолдинг» также входит обучение персонала, специализированный отдел по обучению персонала в компании отсутствует, что увеличивает нагрузку на текущий отдел.

Отдел развития осуществляет комплекс мероприятий по маркетинговому и рекламному обеспечению бизнеса, связям с общественностью, обеспечивает управление каналами сбыта/продаж компании, поддержку розничной торговой сети компании.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности организации, ведет претензионную работу, представляет интересы компании в суде, арбитраже и третейском суде. Отвечает за правовое обеспечение бизнес-процессов.

Административно-хозяйственный отдел обеспечивает руководство и организацию текущего и перспективного планирования хозяйственной деятельности.

Директор по строительству возглавляет четыре отдела, осуществляя весь комплекс работ по техническому обеспечению текущей деятельности компании. Являясь руководителем высшего звена, он ставит организационные цели, разрабатывают задачи, которые необходимы для достижения поставленных целей по строительству и конечной продаже объектов строительства. Для реализации задач – нанимают сотрудников, которые необходимы для достижения целей.

Политика ООО «Бизнесстройхолдинг» в области управления персоналом направлена на сохранение квалифицированных кадров, более полное и эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала сотрудников, привлечение новых специалистов и формирование корпоративной культуры. Одним из важнейших приоритетов деятельности фирмы является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников.

2.3. Проблемы построения организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг»

Основным недостатком организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг» является то, что целеполагание не носит системного характера, которое можно соотнести с единой стратегией развития предприятия. Между тем, общий принцип построения изменений должен строиться в соответствии с логикой: проектирование изменений в производстве и сбыта предприятий-участников – расчет новых производственных задач в организационной структуре управления бизнес единиц – проектирование организационных структур управления, учитывающим новую схему структуры входящих бизнес – единиц.

Преодоление раздробленного функционала корпоративного планирования, внедрение принципов стратегического планирования, ликвидация пробелов на уровне всей компании невозможно без тщательного рассмотрения возможных вариантов реструктуризации управленческой системы. Варианты возможной реструктуризации аппарата управления в ООО «Бизнесстройхолдинг» направлении концентрации функций общего корпоративного регулирования могут разрабатываться в разных направлениях. В данном случае на предприятии применяется традиционный подход к формированию организационной структуры управления, применяется линейно-функциональная структура.

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются в соответствии с показателями, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители ООО «Бизнесстройхолдинг» осуществляют непосредственное руководство процессом работы, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: кадров, бухгалтерия, строительства, рекламы и пр.) ведут необходимую подготовительную работу, реализуют учет и анализ деятельности организации, занимаются разработкой рекомендаций по улучшению функционирования ООО «Бизнесстройхолдинг». На основании этих рекомендаций линейный аппарат (директор по строительству и исполнительный директор) принимает необходимые решения и отдает распоряжения, которые обеспечивают выполнение соответствующих бизнес-процессов. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, но все же имеет определенные взаимные обязательства по реализации поставленных задач, стоящих перед компаний.

Недостатком существующей структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг» является необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов строительства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций. Отдел рекламы и развития подчиняются генеральному директору, в то время как процесс строительства и ремонта возглавляет директор по строительству. Следствием данной систему подчинения является усложнение взаимосвязей в организации, затруднение координации действий по управлению строительством, проявление тенденций к чрезмерной координации. В качестве примера отметим, что в случае запуска нового объекта, отдел развития должен согласовать этот проект с генеральным директором, который будет решать этот вопрос с директором по строительству, далее информация перейдет непосредственно в отдел строительства. Как видим, функциональные отделы подчиняются генеральному директору, что вызывает чрезмерную перегруженность информационными потоками.

Разумеется, на предприятии остаются в силе классические управленческие принципы и логики построения организационных структур, например обеспечение последовательности действий: «цели - функции управления - структура аппарата». В то же время специфика объекта управления выходит на первый план, а именно: управлять необходимо сложной совокупностью процессов, взаимодействующих в организации, имеющих не только общие интересы ведения совместной деятельности, но и собственные управленческие подразделения.

В ООО «Бизнесстройхолдинг» необходимо также необходимо разработать системный подход к обучению. Проблема отсутствия специальной структуры обучения привод к определенным последствиям. Поэтому система обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг» должна отвечать всем принципам и новым тенденциям корпоративного обучения с внедрением новой структурной единицы.

В настоящее время существует два подхода к управлению вложениями на обучение персонала. Согласно первому подходу, руководство компании считает инвестиции в процесс обучения персонала безвозвратными, прибыль от этого рассчитать сложно, эффективность весьма скромная. Второй подход, в противовес первому, рассматривает вложения в обучение персонала как инвестиции, рассчитывает получить прямую и сопутствующую выгоду затраченных ресурсов^[30]. В ООО «Бизнесстройхолдинг» учебный процесс ведется исходя из первого подхода, поскольку даже внешнее обучение не показывает экономическую результативность. Методы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг»: самообучение; в процессе работы; тренинги направлены в первую очередь на руководителей.

Выводы. Кадровая политика ООО «Бизнесстройхолдинг» включает решение сиюминутных интересов и подготовки кадров узкой специализации, умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут относиться, например, создание менеджеров широкого профиля на базе глубокой теоретической подготовки. Система внутреннего обучения удовлетворяет как интересы организации, чтобы вовремя заполнить вакантные места и сэкономить издержки, обусловленные затратами на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении профессиональной квалификации.