Файл: Построение организационных структур (ООО «Бизнесстройхолдинг»).pdf

1.3. Современные тенденции в построении организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы структуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы.^[19] В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.^[20]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. Нормативно-функциональный метод построения структур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.^[21]

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за не стандартизированной системы бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функционально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается структура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является то, что система основана на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.^[22]

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Структура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.^[23]

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота^[24].

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям^[25]:

• обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией
• подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса
• правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании
• в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления
• в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости
• распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании
• число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации предприятия к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления предприятием, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.^[26]

Процесс совершенствования структуры идет через накопление и разрешение противоречий между отдельными компонентами внутренней и внешней среды предприятия. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создаст структуру, отвечающую новым требованиям среды предприятия и приведет к желаемому состоянию предприятия.^[27]

Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях.^[28]

Выводы. Успешно действующая и гибкая к возможным изменениям организационная структура, соответствующая поставленным целям и задачам компании, является главным фактором высокой конкурентоспособности фирмы. Структура фирмы в целях совершенствования и соответствия реальным условиям нуждается в своевременной диагностике и модернизации. Для выполнения этих мероприятий можно прибегнуть к организационному консалтингу. Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.

Глава 2. Анализ организационной структуры на примере ООО «Бизнесстройхолдинг»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг»

Строительная компания «Бизнесстройхолдинг» существует на рынке больше 15 лет и на сегодняшний день является одним из лидеров в сфере строительства нашего региона. За эти годы компании удалось добиться внушительных результатов, несмотря на серьезную конкуренцию: сдали десятки простых и сложных объектов; накоплен опыт и квалифицированный персонал; предлагаемые услуги реализуются с соблюдением технологий, что позволяет предоставлять гарантию на выполненные работы. Строительная фирма – общество с ограниченной ответственностью «Бизнесстройхолдинг» создано учредительным собранием 19 октября 2001 года^[29].

Бригады ООО «Бизнесстройхолдинг» осуществляют строительство зданий и сооружений, а также комплексный ремонт нескольких жилых комплексов, работая над действующими механизмами, что, естественно, требует повышенного внимания и мастерства. Компания выполняет весь цикл работ по строительству коттеджно-дачного и промышленно-бытового назначения силами единого производителя и застройщика, что позволяет значительно снизить стоимость и сроки выполнения проекта, гарантируя качество и высокий результат. Все строительные работы проходят строгий контроль в соответствии с требованиями нормативов и правил отделки внутренних помещений, поскольку от этого напрямую зависит безопасность помещения. Для достижения максимального результата за кротчайшее время, во время первой встречи со строителями, клиенту предлагается сразу сформировать ряд принципиально важных аспектов обустройства помещения, составить бизнес план строительных работ. Основными заказчиками являются крупные промышленные предприятия и строительные компании.

Сотрудники компании являются специалистами в своей области. Для проведения работ используются современные материалы и дорогостоящие инструменты. Все проекты разрабатываются согласно техническим нормам. Авторский надзор позволяет правильно подобрать необходимые материалы, учитывать пожелания заказчика, исключив принятие опрометчивых, непродуманных решений. Основной деятельностью строительной организации является выполнение строительных, ремонтных и пусконаладочных работ по договору подряда и субподряда. Виды основных строительных работ указаны в Приложении 1.

Компьютерная прорисовка позволяет увидеть будущий проект. Комплектация объектов материалами позволяет заказчикам компании не беспокоиться об их покупке, качестве, экономить на цене - в результате этого обеспечивается непрерывность работ и отсутствие простоев. Проектировщики берут на себя работу по подбору материалов, оставляя клиенту только выбор из вариантов. Стратегия развития компании направлена на развитие инновационной деятельности, поскольку в условиях «быстрорастущего» строительного рынка предприятия могут получить наибольший эффект только при условии оптимизации своих затрат. Взаимосвязанные жизненные циклы инновационной продукции, ростовые стадии цикла спроса, изменчивая производственная технология, наступательная инновационная стратегия являются имманентными составляющими механизма эффективного развития компании.

Операционная и производственная деятельность компании исключает обращение к посредникам и ориентирована на использование собственного сырья и прямые закупки. Внушительный портфель типовых проектов, которые отображены на корпоративном сайте компании, позволяет клиенту самостоятельно выбрать подходящий объект строительства либо ориентироваться на собственный, индивидуальный проект.

Планирование себестоимости строительной продукции (объекта) компания осуществляет сама при планировании годовых или текущих планов финансово-хозяйственной деятельности, на основе заключенных договоров подряда, где указывается как сумма договора, согласно проектно-сметной документации и являющаяся составной частью строительного бизнес-плана, определяющего направления финансово-хозяйственной деятельности. Плановая себестоимость работ исчисляется при помощи технико-экономических расчетов.

Технико-экономические расчеты в компании выполняются исходя из физических объемов по различным видам работ, договорных цен и конструктивных элементов. Так же в расчетах в обязательном порядке учитываются конкретные условия работы компании ООО «Бизнесстройхолдинг», технологические, организационные предусмотренные в проекте на стадии проектирования и в процессе осуществления работ, результаты анализа уровня затрат в предыдущем году, возможности интенсификации и повышения экономической эффективности строительного производства. Порядок и методы планирования себестоимости строительных работ компания устанавливает самостоятельно. При этом плановая себестоимость строительных работ может определяться как по отдельным объектам, так и по компании в целом.