Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур..pdf

Выводы: коэффициент стабильности кадров офсетного дивизиона снизился на очень существенную величину – 15 %. Коэффициент приема кадров увеличился незначительно – на 1,14 %. Увеличение показателя текучести кадров в 2018 г. составило 17,16 % по сравнению с 2017 г., что является весьма негативным и тревожным фактором.

2.2. Диагностика организационной структуры предприятия

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. [4, с.77]

Существующая ранее организационно-управленческая структура предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» являлась линейно–функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это – конвейер, в котором каждое подразделение четко знает свою роль: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Такая структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Комбинат по такой схеме благополучно работал при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками.

При указанных условиях система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; система управления и контроля относительно проста; может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая предприятию «Московский картонажно-полиграфический комбинат», в условиях системного кризиса в экономике, а также изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

1. Развитие «узких» специалистов-технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для комбината это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность – менеджер (профессиональный управленец).
2. Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно генеральный директор комбината, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных – решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутриорганизационного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать.
3. Такая структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности.
4. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
5. Большинство структурных подразделений комбината по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая структура управления «Московского картонажно-полиграфического комбината», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий советского периода. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство «Московского картонажно-полиграфического комбината» осознало тот факт, что структуру управления необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.

В данной курсовой работе более подробно будет рассмотрена деятельность офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината», структура которого показана на рис 1.2. Более подробно схема департаментов показана в Приложении 1.

Необходимо отметить, что в офсетном дивизионе фактически присутствуют все пять элементов структуры. Основные линейные связи: генеральный директор, первый заместитель генерального директора, директор коммерческого департамента, директор производственного департамента, директор по персоналу. Также на предприятии присутствуют линии иерархического подчинения. Первому заместителю генерального директора подчинены: руководитель бухгалтерии, руководитель службы производственного учета, руководитель службы качества, руководитель службы закупок. Директору коммерческого департамента подчинены: директор отдела продаж, директор отдела новых продаж. Директору производственного департамента подчинены: директора производств, отдел подготовки и планирования производства, отдел развития технологий, отдел логистики, ремонтная служба.

Генеральный директор

Исполнитель-

ный директор

Коммерчес-

кий департа-

мент

Дирекция по персоналу

Производ-

ственный департа-

мент

Дирекция по качеству

Финансо-вая дирекция

Служба информа-

ционных технологий

Рис. 2.2. Организационная структура офсетного дивизиона

Техноструктура представлена специалистами, занимающимися всеми тремя видами стандартизации, а именно: служба производственного учета, служба качества, служба планирования и подготовки производства, служба персонала. Функции логистической поддержки представлены службой логистики, в ведении которой находятся: склады материально производственных запасов, сырья готовой продукции и автотранспортный участок. Некоторые руководители отделов ведут отдельные проекты по продуктам, стандартизации процессов, минимизации техотходов.

Тип структурного профиля офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината» показан в Приложении 2. Размеры подразделений большие и средние, что объясняется, с одной стороны, сложностью выполняемых работ и необходимостью согласования действий подразделений, а с другой, – высокой степенью стандартизации деятельности на рабочих местах.

В офсетном дивизионе стандартизированы процессы и результаты труда, т.е. для каждого сотрудника существуют должностные инструкции и процедуры по требованиям к конечному виду деятельности работника, а именно: ТУ, процедуры по качеству, нормы на выполнение отдельных операций. Также на предприятии стандартизирована квалификация каждой должности и предъявляются определенные требования (квалификация, образование, опыт работы), присутствует непосредственный контроль и взаимное согласование на стыках служб и отделов. В большей степени стандартизированы процессы в производстве, в меньшей – работа обеспечивающих служб и информационные потоки.

Анализируя организацию структуры управления персоналом, необходимо отметить, что в целом организационная структура комбината соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

Основное назначение «Московского картонажно-полиграфического комбината», с точки зрения общества, определяется возможностями реализации производимой продукции. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, поскольку эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Для работников аппарата управления «Московского картонажно-полиграфического комбината» процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести: планирование; организацию; координацию; контроль; учет; анализ; регулирование.

Отсюда следует вполне закономерный вывод, что руководители комбината должны обладать высокими профессиональными навыками. Несмотря на то, что все руководители предприятия выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует основной персонал – людей, физически оказывающих услуги по продажам продукции «Московского картонажно-полиграфического комбината». Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления офсетного дивизиона.

На комбинате существует четыре уровня управления. На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства (с 4-го до 1-го) удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

Оценка результатов деятельности некоторых работников комбината представлена в таблице 2.9. Как показал анализ данной таблицы, загруженность в зависимости от занимаемой должности неравномерна. Так, директор по производству несет большую нагрузку, чем начальники соответствующих отделов, что говорит в пользу перераспределения обязанностей между ними. При анализе работы менеджеров по качеству возникает вопрос о целесообразности работы 4 человек на этой должности, т.к. их загруженность составляет всего 50 %.

Таблица 2.9

Оценка результатов деятельности работников

Следует обратить внимание и на работу менеджера по маркетингу, который делает все возможное для увеличения продаж продукции комбината, но загрузка у него слишком высокая. Поэтому необходимо усилить коммерческий департамент дополнительными отделами, поскольку и у менеджеров по продажам достаточно большая нагрузка. Работа остальных, по нашему мнению, не требует никаких изменений.

Необходимо также отметить, что, к сожалению, руководители среднего звена офсетного дивизиона весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач офсетного дивизиона. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.