Файл: Теория менеджмента. Построение организационных структур..pdf

I уровень: совет директоров

II уровень: президент, вицепрезидент и другие руководители Стратегии, общая политика фирмы

IV уровень: снабжение, производство, сбыт

III уровень: советы, комитеты, штатные службы, совет директоров

Распорядительство и координация Органы оказания услуг, выработки рекомендаций Уровень исполнения Крупные фирмы, как правило, организованы в виде открытых акционерных обществ (ФПГ, холдинг). Высшим органом в таких организациях считается общее собрание акционеров, а в промежутках между собраниями – совет директоров. Но это формально, а фактически положение совершенно иное: общие собрания акционеров постепенно теряют свое значение. Совет директоров является тем органом, через который финансовый капитал осуществляет контроль над фирмой. Главная задача совета директоров следить за рентабельностью фирмы и ее финансами. Численный состав совета директоров зависит от размеров компании. Финансовая олигархия предъявляет высокие требования к своим администраторам. Исследование видов организационных структур управления на предприятиях России показывает широкое применение централизованных функциональных структур, базирующихся на раз- делении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников [4, С. 75].

Централизованная функциональная структура строится в результате объединения родственных производственно-хозяйственных функций, исполняемых под руководством функциональных сотрудников, которые подчинены центральному правлению фирмы. Основной принцип построения организации – это группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, финансовой деятельности, снабжению, сбыту и т. д. Функциональная структура обеспечивает высокую статическую эффективность, достигаемую за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения условно-постоянных расходов и концентрации квалифицированных кадров. Эффективность функциональной структуры (Эфс) можно представить моделью:

Эфс = f (Мп, Спр, Кк),

где Мп – увеличение масштабов деятельности;

Спр – сокращение условно-постоянных расходов;

Кк – концентрация квалифицированных кадров.

Экономия от роста масштабов деятельности, как правило, пропорциональна объему выпускаемой продукции. При узкой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная структура обладает значительной маневренностью благодаря относительно простым линиям связи и каналам прохождения решений. Но по мере роста предприятия или значительного расширения ассортимента продукции производственная маневренность снижается, так как линии хозяйственного взаимодействия удлиняются, что приводит к возрастанию реакции на изменения внешних условий.

1.2. Адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Развивающаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей фирм, динамизм научно-технического прогресса, ожесточенная борьба за рынки сбыта продукции выявили коренные недостатки функциональных структур управления.

1. Недостаточная гибкость стратегии. При этой структуре одна и та же группа руководства ответственна за решения оперативных, административных и стратегических задач. А так как объем оперативных задач в управленческой деятельности гораздо больше, их легче определить и они безотлагательны, то решения оперативных задач доминируют. Таким образом, функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта, а внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.

2. Не обеспечивается необходимая гибкость структуры, которая снижается в связи с отсутствием соответствующих ресурсов, которые позволили бы работать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается мало приспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства организации. Очень часто в функциональной организации прекращение устаревшей деятельности затягивается, объясняясь тем, что сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда становится совершенно очевидным и неизбежным прекращение деятельности данного подразделения или совокупности функций. В современных условиях неустойчивой стратегической обстановки, высокой динамичности спроса недостатки функциональной структуры становятся превалирующими и не могут далее служить эффективной формой организации предприятия. В этой связи актуализируется переход на приспосабливающиеся или адаптивные организационные структуры, ориентированные на отдельные проекты. Адаптивная структура может широко использоваться предприятиями инновационного типа, для продукции которых характерен короткий жизненный цикл и частая смена, а также фирмами, нуждающимися в хорошей оперативной маневренности по вопросам производства и стратегии. Фирма, организованная по принципу адаптивной структуры, может быть разделена на два главных функциональных модуля:

1) модуль разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

2) модуль программ, создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализации продукции на планируемых рынках сбыта.

Модуль разработок формируется из специализированных (функциональных) групп, осуществляющих соответствующие функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме. Планирование и разработка проектов и программ производится как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах). После одобрения управлением пред- приятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ [4, С. 75].

По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемых из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления или же в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом. Когда задачи очередной программы будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок. При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности.

Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство. Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности. Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование – накопление изменений – адаптация – устойчивое функционирование». Высшее управление фирмы занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием предприятия, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ. Структурная гибкость достигается благодаря тому, что ее организационные формы могут быстро перестраиваться. Временный и динамичный характер проектных групп делает их важным инструментом преодоления психологического барьера на пути внедрения нововведений. Возможность гибкого перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования рабочего времени специалистов. Эффективность адаптивной структуры (Эфа) можно представить следующей моделью [9, С. 82]:

Эфа = f (Пст, Мп, Гс, Дс),

где Пст – статический потенциал; Мп – возможность маневренности производства; Гс – гибкость стратегии; Дс – динамичность структуры.

Вывод:

Наибольшая эффективность адаптивной структуры достигается, когда производство динамично, изменчива стратегическая обстановка, число и время существования проектов ограничено, а экономия от увеличения масштабов производства не имеет особого значения. Исходя из указанных условий, подобная оргструктура может применяться фирмами, ведущими значимые исследовательские, опытно-конструкторские работы, имеющими ограниченные производственные циклы. При этом деятельность фирм характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «МОСКОВСКИЙ КАРТОНАЖНО-ПОЛИГРАФИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»

2.1. Финансово-производственная оценка деятельности предприятия

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в офсетном дивизионе наблюдался рост общего объема реализации. Так, в 2016 году размер выручки составил 81761 тыс. руб., в 2017 году – 88561 тыс. руб. и в 2018 году – 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2017 году составили 8,3 % ((88561-81761) / 81761 * 100), а в 2018 году – 11%.

Доля сегментов в портфеле заказов офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината» в 2018 году показана на рис 1.1.

Рис. 2.1. Доля сегментов офсетного дивизиона

Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж. [7, с. 56]

Таблица 2.1

Состав и объем реализации продукции

Выводы: в 2018 году наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки офсетного дивизиона приходится на поступления от реализации заказов на упаковку кондитерских изделий, поскольку доля данных заказов увеличилась на 18,3%.

Кроме этого наблюдается рост доли заказов на упаковку кофе и чая – на 15,5%. Доля заказов на упаковку для сыпучих продуктов увеличилась на 6,8%, а на табачные изделия возросла совсем незначительно – на 1,5%. По другим позициям в целом наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.

Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации. Для проведения анализа себестоимости продукции используются данные бухгалтерской отчетности. [7, с.84]

Таблица 2.2

Анализ затрат по элементам