Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Российские Железные Дороги» Октябрьская железная дорога).pdf

Таблица 7 - Зависимость премии от объемов реализации в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога

Размер премии	Месячный объем реализации, млн.руб.
	2016	2017	2018
10% от заработной платы	1	1,5	1,8
30% от заработной платы	1,5	2	2,5
50% от заработной платы	2,5	-	-
Средний размер премий, выплаченных сотрудникам за год, %	36	15	10

Анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что на протяжении исследуемого периода произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2016 г. средний размер премии составлял 36%, в 2018 - 10%. При этом с 2017 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой, объем реализации выплачивались дополнительные бонусы.

Помимо оплаты труда в денежном выражении, сотрудники предприятия в 2018 году могут воспользоваться определенными льготами:

• бесплатный проезд на поезде дальнего следования туда и обратно один раз в год;
• санаторно-курортное лечение;
• полный социальный пакет;
• финансовая поддержка в экстренных ситуациях [26].

В соответствии с Коллективным договором ОАО «РЖД» на 2017-2019 годы в Компании в 2017 году заработная плата работников проиндексирована с марта на 1,5%, с октября - рабочим на 4%, остальным работникам на 2,5% [26].

С целью совершенствования системы мотивации персонала, повышения эффективности корпоративных принципов управления на Октябрьской железной дороге предусмотрен мотивационный        бюджет начальника железной дороги, который направлен на выплаты: к наградам начальника дороги, коллективам — победителям регионального и межузлового соревнований, в рамках программы «Лучший работник полигона Октябрьской железной дороги» (программа 100) [26].

Социальные методы управления человеческими ресурсами Октябрьской железной дороги включают в себя:

• путевки в санатории;
• добровольное медицинское страхование;
• лагеря для детей [26].

Приоритетными направлениями адресной мотивации работников являются выделение бесплатных мотивационных семейных путевок в любую здравницу сети ОАО «РЖД» из бюджета РЦКУ.

---

В 2016 году на полигоне Октябрьской дороги была продолжена деятельность по совершенствованию системы социальной поддержки персонала с использованием индивидуального компенсируемого социального пакета, как мощного мотивационного инструмента удержания и закрепления работников, повышения привлекательности рабочих мест [26].

В 2016 году в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога проведена серьёзная работа по совершенствованию действующей системы адаптации персонала. За последние несколько лет в компании разработан ряд новых адаптационных инструментов и механизмов. В их числе «Электронный адаптационный курс», представляющий собой виртуальную экскурсию по компании, «Путеводитель нового сотрудника», где собрана основная информация о холдинге «РЖД», а также Единый день адаптации, который направлен на формирование у молодых специалистов целостного представления о корпоративной культуре, структуре холдинга и принципах его работы [26].

Ведущую роль в адаптации новых работников компании традиционно играют коллеги (так считают 93% работников компании), непосредственный руководитель (90%) и наставник (83%). Дополнительную информацию новые сотрудники получают также при чтении нормативных документов (83%) и во время встреч с руководством (75%). Среди специально разработанных инструментов адаптации наиболее велика роль Плана прохождения адаптации, полезность которого отметили большинство опрошенных (58%), этот показатель существенно вырос по сравнению с прошлым годом, когда он составлял 34%. Потенциальный ресурс наставничества в компании весьма значителен: доля тех, кто хотел бы быть наставником, составляет 40% (и сохраняется примерно на одном уровне в течение ряда лет) [26].

В системе ОАО «РЖД» функционируют 25 детских железных дорог. В 2016 году контингент юных железнодорожников на детских железных дорогах составил 18,4 тыс. детей, из них 3,2 тыс. – дети работников ОАО «РЖД». Количество юных железнодорожников, прошедших летнюю производственную практику, составило 13,8 тыс. человек. Количество выпускников детских железных дорог, поступивших в железнодорожные учебные заведения в 2015 году, составило 957 человек [26].

В 2016 году в рамках квоты целевого приема на обучение по программам высшего образования в вузы железнодорожного транспорта было зачислено 4 824 человек, в том числе: 3 229 человек на очную форму обучения, из них по железнодорожным специальностям зачислено 2 956 человек; 1 595 человек на заочную форму обучения, из них по железнодорожным специальностям зачислено 1 529 человек. Общий контингент студентов-целевиков, обучающихся очно и заочно в образовательных организациях, составил более 39 тыс. чел. [26].

---

В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход. В соответствии с Программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по профессиям рабочих и должностям служащих в 2016 году в учебных центрах профессиональных квалификаций (УЦПК), техникумах железнодорожного транспорта и других образовательных организациях железнодорожного транспорта обучено 52,8 тыс. рабочих (113% от годового плана); повысили квалификацию 154,2 тыс. рабочих (110% от годового плана), в том числе повысили свой квалификационный разряд 25,7 тыс. рабочих (98% от годового плана) [26].

В 2016 году на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций повысили квалификацию 103,6 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД». Это на 21,6% больше, чем в 2014 году. В том числе 16,3 тыс. руководителей и специалистов прошли обучение в области инженерных знаний [26].

Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2017 - 2019 годы является единым для ОАО «РЖД», включая филиалы, структурные подразделения и представительства.

Основной акцент сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты. В разделе «Корпоративная социальная ответственность» сконцентрированы положения Коллективного договора, имеющие важный социально-значимый характер и высокий общественный резонанс, декларирующие добровольную приверженность Компании международным принципам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.

С 2017 года действует Коллективный договор ОАО «РЖД», который позволил сформировать один из лучших социальных пакетов для работников и неработающих пенсионеров среди организаций Российской Федерации и обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах. За 2017 год итоги выполнения Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2017 - 2019 годы подведены во всех филиалах и структурных подразделениях и, в основном, признаны выполненными. В 2017 году на цели, связанные с выполнением обязательств по Коллективному договору, Компания направила более 100 млрд. рублей, индивидуальный социальный пакет работника составил более 50 тыс. рублей, неработающего пенсионера более 11 тыс. рублей. В общей структуре расходов на персонал на реализацию обязательств по Коллективному договору ОАО «РЖД» приходится порядка 20% [26].

В процессе анализа менеджмента человеческих ресурсов в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога были выявлены проблемы в реализации управления человеческими ресурсами на предприятии. А именно:

---

• 1. Малоэффективные методы управления нововведениями;
  2. Применение дисциплинарных методов, точнее "устрашающих" негативных стимулов в виде угроз штрафа, потери части жалования и др.;
  3. Малоэффективные психологические методы воздействия:
• Психологический дискомфорт в коллективе, игнорирование психологических методов на предприятии.

Выводы по 2 главе: Проведенный во второй главе анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере филиала ОАО «Российские Железные Дороги» Октябрьской железной дороги показал, что:

1. ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива. Привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие, социальная поддержка являются главными приоритетами кадровой политики Компании.
2. Изменение количества принятых работников на предприятии за последние годы имеет скачкообразный характер, а численность уволенных работников имеет тенденцию к уменьшению, это показывает хорошие условия труда и достойную оплату труда на предприятии.
3. Октябрьская железная дорога – филиал ОАО «РЖД» недостаточно полно использует трудовые ресурсы.
4. Реализация основных функций менеджмента человеческих ресурсов в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога осуществляется путем административных методов воздействия, организационных, социально-психологических и экономических.
5. В процессе анализа менеджмента человеческих ресурсов в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога были выявлены проблемы в реализации управления человеческими ресурсами на предприятии. А именно:

1) Малоэффективные методы управления нововведениями;

2) Применение дисциплинарных методов, точнее "устрашающих" негативных стимулов в виде угроз штрафа, потери части жалования и др.;

3) Малоэффективные психологические методы воздействия:

• Психологический дискомфорт в коллективе, игнорирование психологических методов на предприятии.

3. Практические рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в филиале ОАО «РЖД» -Октябрьская железная дорога

---

Руководство в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога применяет к работникам меры материальной ответственности, а также меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры, вплоть до понижения в должности и даже увольнения. Наказание в виде материальных штрафов приводит к тому, что работники увольняются с предприятия, не проработав и полгода. В итоге руководство постоянно ведет поиск новых работников, это приводит к дополнительным финансовым расходам. Такое мероприятие может негативно отразиться на общем состоянии компании и ее дальнейшем успешном развитии. Поэтому к такому методу лучше прибегать только в самых крайних случаях.

Слабо проработанными в практике управления человеческими ресурсами в филиале ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы и используются редко. Если материальную мотивацию можно рассмотреть и проанализировать на основании приказов и распоряжений, то для анализа нематериальной мотивации необходимы другие методы: анкетирование, интервью, опросы с последующей обработкой, что в компании практически не проводится.

Влияние этих проблем может сказываться на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, поэтому были предложены рекомендации для совершенствования менеджмента человеческих ресурсов:

1. Совершенствование методов подготовки персонала;
2. Совершенствование нематериальных форм стимулирования сотрудников;
3. Введение социологических методов управления человеческими ресурсами.
4. Введение психологических методов управления человеческими ресурсами.
5. Введение профессиональной психологической службы на предприятие.

Руководству филиала ОАО «РЖД» - Октябрьская железная дорога следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация этой функции становится фактором успешной адаптации сотрудников к новым условиям труда.

В качестве возможных организационных решений по совершенствованию методов подготовки персонала филиала ОАО «РЖД» Октябрьской железной дороги к нововведениям могут быть предложены такие, как:

• организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым работников;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• подготовка замены персонала при их ротации [2].

---