Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

- ориентир на работу в команде; это означает, что сотрудники при совместной работе стремятся к эффективному сотрудничеству, а не к конкуренции и соперничеству.

Все эти 4 характеристики рассчитываются на основе анализа анкет сотрудников с ответами на 60 утверждений, с которыми они соглашаются или не соглашаются. Есть шкала от 1 до 5, где 1 означает «абсолютно не согласен», а 5 – «абсолютно согласен», за исключением некоторых вопросов, где шкала меняет полюс и -1 означает «абсолютно согласен», а -5 - «абсолютно не согласен».

Кроме того для полного анализа результатов следует рассчитать и 12 индикаторов, содержащихся в этих характеристиках. Они рассчитываются как среднее значение ответов по всем содержащимся внутри одного фактора утверждениям. Все показатели можно представить баллами, где максимум 5, либо в процентном соотношении, где максимум 100%.

Основываясь на данной методике, можно сконструировать круговую модель корпоративной культуры, которая поделена на четыре сектора, каждый из которых обозначает определенную характеристику корпоративной культуры. Вертикальная ось обозначает ориентированность на внешний либо внутренний фокус. Следовательно, такие характеристики как адаптивность и миссия относятся к внешнему фокусу, а вовлеченность и согласованность к внутреннему. Горизонтальная ось в свою очередь определяет гибкость и стабильность компании. Характеристика «вовлеченность» является важным элементом в осуществлении изменений в компании и помогает ей быть гибкой. Миссия в свою очередь является индикатором стабильности и устойчивости. После получения необходимых данных, строится круговая модель, в которую записываются все индикаторы. (Рис.5)

Рис.5. Круговая модель Д.Дэнисона

После построения данной модели можно проанализировать влияние корпоративной культуры на основные показатели эффективности организации. С помощью такой методики можно понять их взаимодействие, и следовательно составить план развития на будущее для того, чтобы увеличить уровень эффективности внутри компании.

Для исследования корпоративной культуры была выбрана именно эта методика, потому что данный опросник позволяет провести всесторонний анализ характеристик корпоративной культуры в компании, и более того он способен оказать помощь в определении типа корпоративной культуры и в его подробном описании.

Вторая часть опросника для сотрудников компании «ПрестижСервис» ориентирована на изучение мотивации в компании. Данная часть вопросов основана на методике Джона Барбуто и Ричарда Сколла - Motivation Sources Inventory (MSI) (Приложение 3). Это методика является опросником для выявления мотивационных источников в организации и состоит из 30 вопросов. Ответы на эти вопросы послужат определением системы мотивации в компании и уровня соответствия этой системы ожиданиям и потребностям сотрудников, т.е их удовлетворенность существующей мотивацией [Barbuto, Scholl, 1998, p. 1014].

---

Авторы создали достаточно информативную модель мотивации и сосредоточились на взаимосвязи отношений человека и организации. Д.Барбуто и Р.Сколл отмечают динамичность самой системы мотивации и ставят акценты на пяти ключевых источниках мотивации сотрудников: внутренний процесс, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я, внутренняя концепция Я и интернализация цели.

Первый источник - внутренние процессы, т. е это когда рабочая деятельность приносит удовольствие и в некоторой степени наслаждение сотруднику; сам рабочий процесс является мотивирующим фактором. Инструментальная мотивация обозначает тот факт, что сотрудники выполняют свою работу только с целью получения осязаемой выгоды, например заработная плата, премия или продвижение по карьерной лестнице. С помощью анализа этого источника можно проследить значимость роли материального вознаграждения среди сотрудников. Третий источник мотивации - внешняя концепция Я. Это стремление сотрудника соответствовать ожиданиям других, например, своих коллег или начальства, то есть сотрудник мотивирован тем, чтобы его работу по достоинству оценили другие. Следующий источник – внутренняя концепция Я. При проявлении такой мотивации сотрудник сам для себя ставит определенные стандарты и стремится к ним, пытается стать идеалом для самого себя. Последний источник – это интернализация цели. То есть сотрудник принимает общие цели и ценности компании, отождествляет их с собственными и поэтому он мотивирован на достижение коллективной цели, цели компании.

После того как изучены основные источники мотивации у каждого сотрудника можно составить его мотивационный профиль, у каждого он индивидуален. У группы сотрудников можно будет выявить ключевые источники мотивирования и степень их проявления будет разной. После проведенного анализа можно будет составить план развития и разработки комплекса мероприятий, направленного на улучшение мотивационного климата в компании. Кроме того, уровень удовлетворенности мотивацией может отличаться в зависимости от текущего финансового положения, свободного времени, корпоративной культуры организации и других показателей.

Что касается структуры второй части опросника про мотивацию, он состоит из 30 утверждений, по 6 на каждую категорию источников мотивации. С каждым утверждением можно согласиться или не согласиться:: «полностью не согласен», «не согласен», «Скорее не согласен», «Не знаю», «Скорее согласен», «согласен», «Полностью согласен».

---

Более того все вопросы анкеты расположены в хаотичном порядке для того, чтобы респонденты не обратили внимание на схожесть некоторых вопросов. Таким образом, к внутренним процессам относятся вопросы (1,6,11,16,21,26), к инструментальной мотивация (2,7,12,17,22,27), к внешней концепции «Я» (3,8,13,18,23,28), к внутренней концепция «Я» (4,9,14,19,24,29) и к интернализации цели (5,10,15,20,25,30).

Каждый ответ респондента на данные вопросы можно обозначить определенным количеством баллов: «полностью не согласен» равен 3 баллам, «е согласен» -2 балла, «скорее не согласен» -1 балл, «не знаю» - 0 баллов, «скорее согласен» равен 1 баллу, «согласен» - 2 баллаа, «полностью согласен» - 3 балла. После подсчета ответов каждого респондента высчитывается среднее значение по всем сотрудникам организации. Применив данные методики можно со всех сторон оценить как состояние корпоративной культуры в компании так и мотивационный климат.

После всех подсчетов и вычисления средних значений будет использован метод корреляционного анализа Спирмена, с помощью которого можно проследить взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и мотивационной системы. Более того, результаты данного статистического анализа позволят подтвердить или опровергнуть поставленные в работе гипотезы о взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации и о значительном влиянии ценностей и миссии компании на мотивацию сотрудников.

Все статистические данные и информация, полученная из интервью с директором компании, позволят всесторонне проанализировать текущую ситуацию в организации и разработать комплекс рекомендаций для улучшения корпоративной культуры как нематериального мотивационного фактора.

2.3 Результаты исследования корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры компании «ПрестижСервсис» проводился с помощью специального опросника Дэниэля Дэнисона, который содержал 60 вопросов, ориентированных на выявление 4 характеристик корпоративной культуры. По всем характеристикам были выявлены индикаторы, которые в той или иной степени могут влиять на корпоративную культуру. Все полученные данные отображены в Таблице 1. С более подробными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 4.

Таблица 1

Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Характеристики культуры	Индикаторы	Оценка, баллы	Оценка, %
Миссия	Стратегия	4,33	86%
	Цели и задачи	4,52	90%
	Видение	3,92	78%
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,76	75%
	Ориентация на клиентов	3,67	73%
	Ориентация на обучение	3,42	68%
Согласованность	Координация и интеграция	3,91	78%
	Нахождение компромиссов	3,94	78%
	Разделение ценностей	3,93	78%
Вовлеченность	Развитие способностей	3,35	67%
	Полномочия	4,45	89%
	Ориентация на работу в команде	4,5	90%

---

После расчетов всех индикаторов, была построена круговая модель корпоративной культуры, которая наглядно отражает все ее характеристики. Данная схема иллюстрирует степень выраженности всех показателей корпоративной культуры, которые присутствуют в компании «ПрестижСервис» (Рис.6)

Рис.6. Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Результаты показывают, что все характеристики корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» достаточно выражены и варьируются от 67% до 90%. Это означает, что все упомянутые показатели корпоративной культуры имеют воздействие на организацию.

Как следует из графика, наиболее выраженными характеристиками являются миссия и вовлеченность. Высокие показатели постановки целей говорит о том, что в компании существуют четко поставленные цели, о которых осведомлены все сотрудники, более того, персонал ясно осознает направленность своей работы и отождествляет личностные цели с целями компании. Высокий уровень стратегического планирования также свидетельствует о том, что ООО «ПрестижСервис» имеет долгосрочные цели и четкий план своей деятельности. Этот показатель также подтверждается словами директора компании из интервью: «…мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству...».

Результаты показывают, что вовлеченность персонала достаточно высока: сотрудники ценят работу в команде, чувствуют ответственность за достижение групповых результатов, более того в существующих условиях сотрудники компании «ПрестижСервис» чувствуют друг друга партнерами, а не конкурентами, что показывает высокую степень лояльности к коллективу. Кроме того, такой индикатор вовлеченности как «полномочия» находится на высоком уровне. Это свидетельствует о том, что сотрудники компании довольно инициативны и стремятся работать в полную силу, зная, что их усилия способны повлиять на результаты компании в целом. Более того высокие показатели характеристики «вовлеченность говорят о том, что все инициативы в компании происходят на добровольной основе и сотрудники работают в благоприятных условиях непринужденности и заботятся об общем благополучии.

Если обратить внимание на такой фактор корпоративной культуры как взаимодействие, то все три индикатора находятся на одном уровне – 78%. Это неплохие показатели, которые отражают ситуацию, при которой все действия разных отделов компании «ПрестижСервис» начиная от склада заканчивая главным офисом и логистикой, достаточно скоординированы. Сотрудники всех уровней способны эффективно взаимодействовать, оперативно решать возникающие конфликтные ситуации, а также разделяют общие ценности и правила организации.

---

Самыми низкими показателями оказались «развитие способностей» (67%) и «ориентация на обучение» (68%). Это может быть доказательством, того, что компания не уделяет должного внимания обучению персонала и инвестированию в развитие сотрудников. Кроме того, низкий по отношению к другим показатель «ориентации на обучение» может говорить о том, что в компании не часто появляется отклик на изменения рынка, и компания не принимает мер по трансформации своей стратегии согласно данным изменениям.

Индикаторы адаптивности «ориентация на изменения» и «ориентация на клиентов» находятся на одном уровне – 78%. Это неплохой показатель, который говорит о том, что компания «ПрестижСервис» в равной степени уделяет внимание потребностям потребителей и может при необходимости учиться на собственных ошибках.

Удивителен тот факт, что по результатам опроса сотрудников характеристика «Миссия» имеет достаточно высокие показатели, ведь миссии как таковой в компании «ПрестижСервис» нет. Как доказательство отсутствия формализованной и провозглашенной миссии можно привести слова директора компании из интервью: «…миссия? Я не думал о ней…». То есть официально регламентированной миссии и ценностей организация не имеет, и вопрос остается открытым, поскольку эти артефакты являются важными составляющими корпоративной культуры. Возможно, сотрудники компании внутренне осознают общую стратегическую цель и подразумевают некую миссию компании, а также внутренне определяют для себя ценности компании и стараются их придерживаться.

Резюмируя выводы по представленным результатам можно отметить тот факт что компания «ПрестижСервис» в большей степени ориентирована на внешнюю среду, то есть делает упор на долгосрочные цели и перспективы. Кроме того компания ценит стабильность бизнеса и стремится к сохранению своих позиций на рынке. Корпоративная культура компании «ПрестижСервис» направлена на удержание стабильности и одновременно на будущие перспективы. В целом все характеристики корпоративной культуры достаточно развиты, однако есть к чему стремиться, например повышение таких показателей как адаптивность и взаимодействие.

Таким образом, в компании «ПрестижСнрвис» развиты следующие черты корпоративной культуры:

- четкая постановка целей и задач компании (миссия); то есть все сотрудники активно участвуют в рабочем процессе, поскольку они осведомлены о главных целях компании и знают, ради чего работают; директор подробно озвучивает цели компании;

---