Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
- стратегическое планирование (миссия); то есть у компании действительно есть долгосрочная цель, для достижения которой каждый сотрудник старается приложить максимум усилий;
- работа в команде (вовлеченность); то есть в компании поощряется командная работа и сотрудники воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников по общему делу; сотрудники ощущают себя непосредственной частью организации;
-ответственность и полномочия (вовлеченность); сотрудники компании «ПрестижСервис» достаточно инициативны и имеют высокую степень личной ответственности за достижение общих результатов.
- высокий уровень взаимодействия, то есть все сотрудники легко общаются между собой, оперативно кооперируются в рабочем процессе, разделяют общие взгляды и интересы, касающиеся рабочих вопросов, а также способны быстро разрешать конфликты.
На основе этого можно предположить, что данный тип культуры принадлежит культуре торговли согласно классификации Рюттингера (1992) т.к все сотрудники молоды и активны, уважают работу в команде, взаимодействуют друг с другом и основными KPI для ключевых сотрудников является количество заключенных сделок и подписанных контрактов. Полученные результаты неудивительны, поскольку именно так Рюттингер описывал компании занимающиеся продажей товаров и дистрибуцией.
Более того, на основе полученной информации можно разложить корпоративную культуру по имеющимся компонентам согласно модели Эдгара Шейна:
|
Артефакты |
Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ); |
|
Провозглашенные ценности |
Стратегия; Рабочая этика; |
|
Базовые представления |
Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания. |
Результаты исследования системы мотивации
Источником информации о существующем мотивационном климате в организации «ПрестижСервис» послужили беседы с сотрудниками, интервью с директором компании и опрос персонала по методике Дж. Барбуто и Р.Сколла.
Как выяснилось из личных бесед с сотрудниками и из интервью, руководитель организации использует как прямую, так и косвенную материальную мотивацию.
К прямой материальной мотивации относится:
- заработная плата,
- премии,
- оплата сверхурочной работы.
Косвенная материальная мотивация подразумевает:
-оплату ГСМ (горюче-смазочные материалы),
-компенсацию телефонной связи,
-предоставление 10% скидки на товары компании,
-оплату такси до дома при необходимости,
-еженедельные дегустации новой продукции.
В качестве нематериальной мотивации директор компании «ПрестижСервис» отметил устные поощрения сотрудников перед коллективом: «..какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника..». Также руководитель организации заявил о том, что корпоративная культура выступает в качестве нематериального стимула, поскольку она создает определенную атмосферу в коллективе: «Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность».
Более того сотрудники при разговоре упоминали возможность высказаться на организационных совещаниях и быть услышанными своим непосредственным начальником. Это является еще одной чертой нематериальной мотивации.
Что касается проведения опроса и анализа данных, то все сотрудникам был предоставлен опрос о мотивации в компании, состоящий из 30 утверждений. Все они ориентированы на 5 факторов мотивации согласно методике Д. Барбуто и Р. Сколла. В таблице 2 представлены результаты опроса по всем факторам: внутренние процессы, инструментальная мотивация, внешняя концепция «Я», внутренняя концепция «Я» и интернализация цели. С детальными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 5.
Таблица 2
Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла
|
Артефакты |
Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ); |
|
Провозглашенные ценности |
Стратегия; Рабочая этика; |
|
Базовые представления |
Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания. |
После составления таблицы была построена диаграмма (Рис.7), на которой наглядно отображены показатели мотивации в компании «ПрестижСервис».
Рис.7. Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла
Полученные данные свидетельствуют о том, что материальная мотивация в компании «ПрестижСервис» занимает последнее место в системе мотивации поскольку среднее значение ее показателей равно - 0,1. Отрицательный показатель говорит о том, что инструментальная мотивация воспринимается сотрудниками компании как должное и не играет особую роль при стимулировании персонала. Ни один сотрудник не согласился с утверждением о том, что день зарплаты их любимый день на работе. На утверждение «я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату» ответили «нет» и «скорее нет» 19 из 24 человек. Таким образом, можно утверждать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» могут быть более мотивированы нематериальными стимулами, чем материальными вознаграждениями.
Второй отрицательный показатель это внутренние процессы. Можно предположить, что сотрудникам, не важно, удовлетворяет ли их собственная работа. Они не считают, что их деятельность обязательно должна им нравиться; у них есть цель и рабочие задачи, и они обязательно их выполняют, никогда не бросают начатое дело, если им что-то не нравится. Так, например, на утверждения «Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу» и «Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным» все сотрудники ответили отрицательно, то есть эффективность рабочего процесса не обусловлена получением удовольствия от работы. Такой фактор как получение наслаждения от рабочего процесса не играет никакой роли в компании «ПрестижСервис».
Показатель «внешняя концепция Я» стремится к значению единицы – 0,8. Это говорит о том, что в компании сотрудники недостаточно мотивированы получением одобрения по результатам своей деятельности среди своих коллег и руководства. То есть для них не имеет особого значения тот факт, что их работа будет оценена окружающими.
Противоположный показатель «внутренней концепции Я» наоборот имеет самый высокий уровень – 1,8. В отличие от внешней концепции я , данный показатель отображает стремление сотрудников стать идеальным работником для самого себя и в то же время соответствовать собственным стандартам. В такой ситуации сотрудник максимально мотивирован личными установками и целями. И чем больше его цели будут соответствовать целям и задачам компании, тем эффективнее будет деятельность всей организации.
В интервью директор отмечает, что сотрудник его компании должен иметь понимание «где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает.». То есть у персонала должно быть четкое внутреннее видение и осознание того, к чему необходимо стремиться.
Исходя из данной информации становится ясно, почему последний фактор мотивации как интернализация цели также находится на достаточно высоком уровне и имеет значение 1.4. Согласно интервью директор поддерживает точку зрения, что всем сотрудникам необходимо понимать для чего они работают и из данных опроса, можно отметить, что сотрудники знают для какой цели они прикладывают усилия. Например, на утверждения «я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями» и «для того, чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими» большинство сотрудников ответили «да» и «скорее да». То есть можно утверждать, что сотрудники полагают, что их личные цели и цели компании совпадают, что позволяет им работать упорнее.
Таким образом, можно резюмировать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» в основном мотивированы личными установками и внутренними притязаниями к своей деятельности, что говорит об их дисциплинированности и высоком уровне ответственности за свою работу. Кроме того, персонал организации отождествляет личные ценности, убеждения и цели компании со своими, это дает осознание единства с компанией, понимание того, что каждый сотрудник способен внести свой личный вклад в достижении общей цели.
Более того, полученные результаты показали, что материальные вознаграждения не играют особой мотивационной роли в компании и воспринимаются как нечто должное, поэтому руководству компании следует мотивировать своих сотрудников через нематериальные инструменты мотивации.
Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации
После подсчетов всех результатов опроса необходимо проанализировать взаимосвязь компонентов мотивационной системы и корпоративной культуры компании «ПрестижСервис». Статистическое исследование проведено с помощью корреляционного анализа в программе SPSS при помощи коэффициента Пирсона. Все полученные данные представлены в Таблице 3.
Таблица 3
Результаты корреляционного анализа по методу Пирсона
|
Внутренние процессы |
Инструмент. Мотивация |
Внешняя концепция Я |
Внутренняя концепция Я |
Цель |
|
|
Полномочия |
0,499* |
-0,374 |
0,264 |
0,477** |
0,439* |
|
Команда |
0,325 |
-0,001* |
-0,289* |
0,284 |
0,378 |
|
Способности |
-0,070 |
0,114 |
0,036 |
0,309 |
0,218 |
|
Ценности |
0,157 |
0,433 |
0,407* |
-0,157 |
-0,082 |
|
Согласие |
-0,369 |
-0,316* |
0,156 |
-0,401 |
0,366 |
|
Координация |
-0,064 |
-0,226 |
0,307 |
-0,483* |
-0,404 |
|
Изменения |
-0,097 |
-0,587 |
0,084 |
0,374 |
-0,457* |
|
Потребитель |
0,010 |
-0, 083 |
-0,020 |
0,257 |
0,011 |
|
Обучение |
0,364 |
0,036 |
-0,458* |
0,440* |
0,467* |
|
Стратегия |
0,034** |
-0,379 |
0,206 |
0,042** |
0,104 |
|
Цели и задачи |
-0,219 |
0,015 |
0,379 |
0,013 |
0,264 |
|
Видение |
0,281 |
-0,0202 |
-0,079 |
-0,223* |
0,239* |
Как правило, корреляция показывает зависимость случайных факторов и дает возможность предположить некоторые выводы. Так, например, обнаружена положительная взаимосвязь мотивационных факторов внутренней концепции «я» и интернализации с фактором корпоративной культуры «полномочия». Из этого следует, что мотивация, исходящая из постановки внутренних стандартов подкрепляется возможностью реализовывать себя на рабочем месте, проявлять инициативу с уверенностью в том, что будет внесен весомый вклад в общую цель. То же самое можно сказать и о интернализации цели и факторе «полномочия» – отождествление личных ценностей и целей с целями компании, доверие этим ценностям взаимосвязаны с предоставляемыми правами и возможностью самостоятельно организовывать рабочий процесс. Можно сказать, что характеристика корпоративной культуры «вовлеченность» взаимосвязана с мотивацией сотрудников компании «ПрестижСервис», то есть повышая вовлеченность через корпоративную культуру можно увеличить уровень мотивации среди персонала.
Напротив, отрицательная взаимосвязь фактора «внутренней концепции я» и фактора корпоративной культуры «координация» говорит о том, что при увеличении уровня координирования межу сотрудниками может негативно сказаться на внутренней мотивации, поскольку постоянное взаимодействие и интеграция с другими сотрудниками может изменить полюс с внутренней ориентации на «внешнюю концепцию я» и сотрудники начнут искать одобрение со стороны окружающих, подстраиваться под их мнение. И наоборот усиление внутренней мотивации и стремления к достижению собственных стандартов может снизить уровень координации сотрудников т. К у сотрудников просто не будет необходимости взаимодействовать с другими сотрудникам, поскольку личные приоритеты буду главенствовать.
Фактор внешней концепции «я» отрицательно связан с такими показателями как работа в команде и обучение. Это неудивительно, поскольку из результатов опроса про мотивацию стало известно, что сотрудники компании не уделяют особое внимание мнению коллег и руководителей, они работают не ради одобрения со стороны, поэтому работа в команде не является для них мотивирующим фактором также как и обучение. Стоит отметить, что под обучением в организации подразумевается закрепление за сотрудником более опытного работника, который помогает и обучает, что также подразумевает под собой взаимодействие с коллегой, а значит возможное одобрение или неодобрение с его стороны, которое не имеет значение для большего числа сотрудников. То есть отрицательная корреляционная связь говорит о том, что повышение факторов «ориентация на командную работу» и «ориентация на обучение» негативно скажется на факторе мотивации внешняя концепция «я».