Файл: Процессы принятия решений в организации ( Теоретические основы изучения процесса принятия управленческих решений в организации).pdf

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев - недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведено 7 проблем, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом.

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

• расширение в пределах одного здания;
• приобретение нового участка для производства;
• замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности.

Однако всякое расширение должно быть финансово обоснованным. Иногда лучше отказаться от расширения, если нет гарантий на прибыльность от его проведения. Также возможна ситуация временного скачка спроса или количества заказов на продукцию, в таком случае в перспективе часть производственных мощностей будет простаивать без дела. Поэтому прежде чем принимать решение по расширению, сначала необходимо выяснить причины спроса. Если это лишь кратковременное явление, то расширение проводить естественно не стоит.

Далее по важности идет проблема поиска новых поставщиков и оптимизации поставок (под оптимизацией подразумевается пропорциональность поставок уровню важности поставщика). Поиск новых поставщиков рекомендуется для сокращения рисков, связанных с поставщиками, за счет приобретения продукции у нескольких поставщиков. Для их сравнения можно применить метод средневзвешенных критериев, описанный выше. Смысл оптимизации поставок заключается в том, что чем больше приоритет или доверие к поставщику, тем больше сырья и материалов у него можно заказать. Также для большей эффективности можно регулировать объем поставок согласно приоритетности поставщиков для компании. Можно пользоваться услугами постоянно одного или двух поставщиков, укрепляя уровень сотрудничества и доверия между компаниями, но для полной безопасности следует сформировать резерв поставщиков на случай непредвиденных обстоятельств.

Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства - следующая проблема, которая не требует особой важности, но достойна рассмотрения с точки зрения повышения конкурентоспособности на рынке. Проведение исследования, как правило, очень дорогостоящая операция, поэтому его осуществление должно проводиться только при благоприятном финансовом положении компании и стабильности экономики в целом. Главный критерий в любых новшествах - это безопасность. А значит, целесообразным будет исключение всех возможных вариантов использования новых технологий, которые сулят экономию средств, но могут нанести вред здоровью человека и окружающей среде.

Шестой по важности идет проблема замена старого оборудования на новое для снижения издержек и повышения надежности производственного процесса. Подробные рекомендации по внедрению нового оборудования описаны в рекомендациях по дереву решений. Снижение издержек обусловлено большей работоспособностью, а значит и эффективностью оборудования, а также меньшим количеством поломок при работе оборудования, в некоторых случаях замены человеческого труда на автоматизированные системы, требующие только наличие оператора, который будет контролировать процесс производства. Рекомендуется регулярно обновлять оборудование для сохранения общего уровня производительности на высоком уровне.

Последней по важности является проблема пополнения кадрового состава, обучения персонала работе с новым оборудованием. Данная проблема не срочная, но весьма важная в перспективе, поскольку персонал - это самый ценный ресурс компании. Для пополнения рекомендуется проводить стажировки среди студентов, которых в дальнейшем можно завербовывать и пополнять кадровый состав.

Перед полным внедрением нового оборудования на производство следует сформировать небольшую группу, которая будет обучаться работе с новым оборудованием, а в дальнейшем обучать весь оставшийся персонал, работающий на производстве. Таким образом, людям будет легче освоиться с новым оборудованием, когда коллеги проводят обучение, то есть будет исключен фактор сопротивления изменениям.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы - А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат - С, худший - В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива - В, наихудшая - С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант - В, наименее оптимальным - С.

Критерии можно применять и для нахождения потерь. В таком случае применяются действия, обратные действиям при поиске наиболее эффективного варианта.

Подводя итоги по критериям выбора оптимальной стратегии, рекомендуется выбор вида пуговиц В, следующий вид по приоритету - А. С является наименее приоритетным.

Диаграмма Исикавы.

По диаграмме Исикавы можно предложить следующие рекомендации:

По персоналу:

• недостаток квалификации и ошибки в процессе производства: для устранения пробелов по недостатку квалификации можно формировать небольшие группы, в которых присутствуют более опытные и менее опытные рабочие, при этом более опытные будут их курировать и передавать необходимый опыт; для минимизации ошибок в производстве следует держать под контролем состояние персонала, иногда давать временные отпуска;
• нехватка персонала: формирование кадрового запаса путем проведения стажировок, переход на автоматизированные системы;

По технологиям:

• недостаточность производственных мощностей: ограничение числа заказов или выделение средств на расширение производственных мощностей;
• сбой оборудования: обновление оборудование, выделение достаточных средств в амортизационный фонд, регулярный инструктаж для персонала по надлежащему использованию оборудования;

По поставщикам:

• поставка недоброкачественного сырья: тщательный анализ поставщиков перед использованием их услуг, закупка сырья у нескольких поставщиков;
• задержки поставок: выбор альтернативных поставщиков без задержек, в условиях договора о поставке обозначать штрафы за нарушения сроков;

По контролю:

• низкая периодичность контроля: повысить периодичность контроля;
• погрешности при использовании выборки: повысить частоту выборки для большей точности в контроле качества;

По внешним факторам:

• низкий спрос: привлечение новых покупателей, снижение цен, изменение ассортимента;
• финансовый кризис: сокращение заказов, снижение темпов производства, выбор поставщиков с низкими ценами.

3.3. Эффективность рациональных решений в компании ООО «Мебельбыт»

После того как были определены основные направления принятия рациональных решений и механизм их реализации, определим эффективность этих методов на примере нашей компании.

Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно использовать. Дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, помогает с помощью схемы структурировать все варианты, может применяться в самых различных целях, имеет много вариаций построения схем. Однако данный метод не позволяет на сто процентов определить лучший вариант, так как могут быть не учтены все риски, некоторые нюансы, кроющиеся за тем или иным решением. К тому же вероятны ошибки при выявлении вероятности наступления тех или иных событий, следовательно, очевидно верное решение может в действительности не быть таким. При чрезмерном множестве альтернатив также можно запутаться в принятии верного решения, так что дерево решений наиболее эффективно, когда альтернатив умеренное количество.

В компании дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.