Файл: Процессы принятия решений в организации ( Теоретические основы изучения процесса принятия управленческих решений в организации).pdf

Из первой проблемы вытекает проблема выбора поставщика

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером)

Рисунок 2.5 - Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Мебельбыт» в 2019 году

Для того чтобы представить вектор управленческого решения ООО «Мебельбыт» с увязкой разработки команды (для целей повышения качества решений по выбору поставщика) для целей повышения результативности деятельности ООО «Мебельбыт», будет представлен анализ. Представим таблицу с оценкой ранга проблем в Таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Таблица с оценкой ранга проблем

В соответствии с Таблицей 2.13 определим основные проблемы ООО «Мебельбыт», к которым относят следующие:

• недостаточно проработанная система управления работу с поставщиками;
• недостаточно развитая ассортиментная политика и система управления качеством;
• квалификационный уровень сотрудников ООО «Мебельбыт» требует совершенствования (можно предложить внедрить систему тренингов по повышению квалификационных навыков).

После того как были описаны основные методы принятия рациональных решений в организации необходимо более подробно рассмотреть процесс принятия рационального решения по конкретной проблеме. В качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Рисунок 2.6 - Процесс выбора поставщика

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Таблица 2.14 - Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Таким образом, компания производит и поставляет химстойкие и термостойкие пуговицы, которые изготавливаются методом горячего прессования из карбамид-формальдегидных прессовочных масс (аминопласты).

3. Совершенствование и оптимизация процесса принятия решений в управлении ООО «Мебельбыт»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию процессов принятия решений

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования.

Рассмотрим основные стадии принятия рационального решения о совершенстве не процесса выбора поставщиков на примере исследуемой компании. Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Мебельбыт» представлено на рис. 3.1

Рисунок 3.1 - Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

• заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
• использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
• использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
• динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
• использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 3.1 - Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2. Рекомендации по развитию компании ООО «Мебельбыт» на основе совершенствования методов оптимизации принятия управленческих решений

Для того чтобы повысить эффективность деятельность компании необходимо строить процесс управления на основе на основе методологии принятие рациональных решений. Ниже представлен основные модели и методы данного процесса применительно к организации.

Дерево решений.

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

• издержки в результате работы оборудования;
• надежность;
• ремонтопригодность;
• стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;
• простота в использовании;
• срок полезного использования оборудования.

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Однако не исключена возможность, что услуги будут осуществляться не согласно договору, а «спустя рукава», и, возможно, придется усиливать контроль качества работ, что может увеличить издержки.

Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно.

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.