Файл: совершенствование корпоративной куль­туры в ООО «Челябэнерго».pdf

М.Н. Красноперова определяет ключевые критерии эффективной корпоративной культуры^[20], которые заключаются в следующем (Рисунок 13). Эти крите­рии можно использовать во время аудита корпоративной культуры, соответствует ли она им.

Рисунок 13. Критерии эффективной корпоративной культуры

Наиболее востребованные методики диагностики корпоративной культуры, реализуемые в современной научно-исследовательской практике, сводятся к проведению выборочных исследований с использованием количественного подхода к сбору и анализу информации.

В частности, самая известная методика исследования корпоративной культуры Д. Дэнисона предполагает построение профиля корпоративной культуры исследуемой организации с дальнейшим выявлением ее влияния на экономические результаты деятельности.

Данные для анализа собираются в ходе анонимного опроса сотрудников, состоящего из 60 вопросов и характеризующего такие элементы корпоративной культуры, как миссия, последовательность, приспособляемость и вовлеченность.

Все исследователи, занимающиеся вопросами «корпоративной культуры», отмечают уникальность такой культуры для каждого предприятия. Это обстоя­тельство дает возможность уточнения базовых механизмов, влияющих на измене­ние корпоративной культуры, установление законов и зако­номерностей, способствующих созданию системы взаимоотношений.

Наиболее важным выводом является связь корпоративной культуры и показа­телей деятельности компании. С помощью данного параграфа мы можем оценить эффективность ее через следующие показатели:

• уровень текучести кадров;
• уровень дисциплины труда;
• уровень конфликтности;
• уровень мотивации;
• степень ригидности персонала;
• количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений;
• степень доверия персонала руководству;
• уровень квалификации работников;
• средний срок адаптации персонала.

Выводы по главе 1

В первой главе проанализировано понятие «корпоративная культура». Выявлено, что корпоративная культура включает в себя различные элементы. Кроме того, эти элементы прини­маются всеми сотрудниками организации или, по крайней мере, большинством. Корпоративная культура уникальная в каждой компании, она отличает одну орга­низацию от другой. В процессе подробного изучения структуры было определено более 12 элементов корпоративной культуры.

Наиболее востребованные методы оценки корпоративной культуры, реализуемые в современной научно-исследовательской практике, сводятся к проведению выборочных исследований с использованием количественного подхода к сбору и анализу информации.

В частности, самая известная методика исследования корпоративной культуры Д. Дэнисона предполагает построение профиля корпоративной культуры исследуемой организации с дальнейшим выявлением ее влияния на экономические результаты деятельности.

Данные для анализа собираются в ходе анонимного опроса сотрудников, состоящего из 60 вопросов и характеризующего такие элементы корпоративной культуры, как миссия, последовательность, приспособляемость и вовлеченность

Глава 2. Современное состояние корпоративной культуры в ООО «Челябэнерго»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В первой главе работы были изучены основы корпоративной культуры. Благодаря этому стало понятно, каким образом корпоратив­ная культура должна выстраиваться в компании, чем наполняться, теперь предстоит применить данные знания на практике, исследуя компанию ООО «Челябэнерго».

ООО «Челябэнерго» – единая операционная компания, осуществляющая транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям

Стратегической задачей компании является объединение сетевых комплексов муниципальных образований и сетей ООО «Челябэнерго», для создания единого электросетевого пространства на территории обслуживания компании.

На территории Челябинской области ОАО "МРСК Урала" представляет филиал Челябэнерго. В настоящее время филиал осуществляет передачу электрической энергии по распределительным сетям 0,4—110 кВ.

Основной задачей является обеспечение надежного функционирова­ния и развития распределительного электросетевого комплекса региона, а также подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям компании.

Филиал осуществляет электроснабжение промышленных пред­приятий и населения на территории общей площадью 87,9 тыс. квадратных кило­метров с населением 3,5 млн. человек. Всего в эксплуатации филиала находится 308 подстанций 35—220 кВт, 9246 трансформаторных подстанций 6­10 кВт и 41 537 км воздушных и кабельных линий электропередачи классом напряжения 0,4—110 кВт.

Основной стратегией развития компании сейчас является внедрение бережливого производства. Рассмотрим миссию и стратегические цели головной организации (Рисунок 17).

Рисунок 17. Миссия и стратегические цели ООО «Челябэнерго»

Миссия анализируемой компании звучит следующим образом: «Содействие устойчивому развитию экономики и повышению качества жизни населения во всем регионе за счет обеспечения надежного энергоснабжения, удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения инновационных технологии и решений в области энергоэффективности и энергосбережения».

Для достижения своей стратегии и стратегии всей компании, на предприятии утверждены более детализированные цели.

1. Повышение рентабельности до 13% к 1.01.2020 г.
2. Снижение себестоимости 1 МВт на 3% за счет внедрения бережливого про­изводства к 1.01.2020 г.

Также есть цели, связанные непосредственно с управлением персоналом:

1. Увеличить количество молодых специалистов на 5%.

2. Увеличить вознаграждение за труд «недоплаченным», по отношению к рын­ку, сотрудникам.

3. Создание стандарта эффективности.

4. Сократить численность уровня управления на 5% к середине 2019г.

5. Ротация персонала.

6. Повысить скорость выполнения поставленных планов и задач службой УП.

7. Модернизировать корпоративную культуру.

В ООО «Челябэнерго» работает 5545 человек в 24 подразделениях. При этом на предприятии существует три категории персонала: управленцы, специа­листы, рабочие. Для понимания, как они работают, взаимодействуют, какие функции выполняют, необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Челябэнерго» (Рисунок 18).

В ООО «Челябэнерго» действует линейно-функциональная структура управления. Во главе компании находится генеральный директор. Более подробно структура ООО «Челябэнерго» будет анализироваться при проведении анализа 7 SMckinsey.

Рисунок 18. Организационная структура^[21]

Линейно-функциональная структура об­ладает плюсами и минусами.

Экономическую дея­тельность ООО «Челябэнерго» можно назвать достаточно успешной. Одна­ко вопросы вызывают цифры по затратам на персонал - их доля увеличивается в общей себестоимости реализованной продукции, а не уменьшается.

Во-первых, это может быть связано с неэффективной деятельностью предприятия в области управления персоналом, что приводит к увеличению затрат. Во-вторых, это может быть следствием увеличения внимания к данной области, то есть, например, уве­личивается заработная плата, внедряются новые технологии т.д. В чем причина конкретно на ООО «Челябэнерго» предстоит выяснить.

Рассмотрим текучесть персонала в данных категориях за период 2016—2018 гг.

Таблица 4

Текучесть персонала по категориям в 2016-2018 гг., (%)

Анализ показывает, что текучесть персонала среди руководителей особо за анализи­руемый период не изменяется. Наибольшая текучесть представлена в категории «специалисты» и «рабочие». При этом происходит постепенное увеличение показа­теля текучести в этих двух категориях персонала. Полученные показатели можно сравнить со средними по различным сферам бизнеса, согласно данным Antal Russia (Рисунок 20).

Рисунок 20. Средняя текучесть для компаний разных сфер бизнеса

Таким образом, текучесть персонала в ООО «Челябэнерго» превышает среднеотраслевой показатель. Причины этого еще необходимо будет выявить. Однако сразу можно сказать о нарушениях дисциплины предприятия. Проанализируем причины ухода сотрудников, ушедших по собственному желанию в 2018 году (Рисунок 21).

Рисунок 21. Причины увольнений по собственному желанию

Следовательно, главные причины — это непонимание и недовольство управлением предприятием, а также отношения в коллективе. Стоит отметить и такую причину ухода с ООО «Челябэнерго», как более выгодное предложение. Это говорит о том, что есть предприятия, на которых, по мнению, сотрудников, лучше по каким-либо причинам. Это же и говорит о возможно низкой лояльности к предприятию.

По положению о корпоративной культуре ее эффективность на ООО «Челябэнерго» измеряется текучестью кадров, которая, как оказалось, достаточно высокая, и лояльностью персонала. Именно поэтому важно изучить уровень лояльности сотрудников на предприятии. На рисунке 22 представим результаты проведенного исследования.

Рисунок 22. Уровень лояльности сотрудников ООО «Челябэнерго»

Следовательно, сотрудники, которые лояльны к данному предприятию, есть, но их меньше всего. Большинство персонала либо средне лояльны, либо вообще не лояльны к ООО «Челябэнерго». При управлении персоналом значение имеет не только материальная мотива­ция, но и нематериальная мотивация.

В управлении есть ряд проблем, вследствие чего теку­честь персонала увеличивается, а лояльность сотрудников в компании очень низ­кая. Чтобы более детально осмыслить причины низкой лояльности из-за неэффек­тивной корпоративной культуры, необходимо ее проанализировать, что и будет произведено в следующем параграфе.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры предприятия

Эффективный инструмент для анализа корпоративной культуры предприятия — это 7SMckinsey. Он основывается на анализе следующих срезов предприятия^[22]:

1. Общие ценности (Shared Values).
2. Стратегия (Strategy).
3. Структура (Structure).
4. Системы (Systems).
5. Сотрудники (Staff).
6. Стиль (Sty1e).
7. Навыки (Ski11s).

Рассмотрим более подробно эти основные элементы корпоративной культуры предприятия:

1. Общие ценности.

В компании действует программа «Культура филиала».

Рисунок 23. 7SMckinsey для ООО «Челябэнерго»

В рамках данной про­граммы все мероприятия должны способствовать достижению следующих каче­ственных параметров:

• развитие этических принципов в корпоративной культуре;
• действенность принципов Кодекса профессиональной этики работников филиала;
• укрепление межличностных и социально-групповых отношений в кол­лективе;
• повышение эффективности информационной среды организации.

2. Стратегия.

• Стратегические цели холдинга рассматривались при анализе общей информа­ции о предприятии, а также его цели в управлении персо­налом.

Для определения, по какой стратегии идет ООО «Челябэнерго», воспользуемся базовыми стратегиями М. Портера^[23] (Рисунок 24).