Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление документооборотом»..pdf

Дело выделено к уничтожению

Дело заведено

Дело передано в Архив

Перечень прозводимых с описями стандартных действий можно занести в создаваемый пользовательский справочник «Примечания к Номенклатуре Дел»

Каждая строка Описи Дел содержит ссылку для получения списка документов, содержащихся в указанном Деле. Выдаваемый список документов содержит ссылку на Номенклатуру Дел.

Кнопки, регистрации изменения физического месторасположения подлинника документа, его выдачи и возврата в Дело.

Если в настройке типа документа указать, что для документов данного типа необходим атрибут «Месторасположение подлинника документа», то для всех документов данного типа для лиц, имеющих право редактирования, становятся доступны кнопки, позволяющие фиксировать изменение физического месторасположения подлинника документа, его выдачу из Дела и возврат в Дело:

• «Расположение» - изменить месторасположение подлинника документа,
• «Статус «Отправлен в Дело» - если подлинник документа помещен в Дело
• «Статус «Выдан из Дела» - если подлинник документа выдается из Дела кому-либо для ознакомления.
• «Статус «Возвращен в Дело» - если подлинник документа возвращается в Дело после выдачи,

Выемка документов из сформированных Дел прошлых лет допускается только в исключительных случаях с составлением Акта о выдаче документа во временное пользование и замещением подлинника документа в Деле его заверенной копией.

Документы текущего года, уже включенные в Дело, находящееся в процессе формирования, могут в течение года потребоваться сотрудникам для ознакомления. В этом случае документы могут выдаваться из Дела. Информация о таких действиях регистрируется кнопками Статус «Выдан» и Статус «Возвращен». Для каждого такого действия можно указать комментарий, поясняющий причину действия с документом.

• Номер Дела – указать номер Дела, в которое помещен подлинник документа. В поцессе указания номера Дела можно вызвать справочник «Номенклатура Дел», чтобы выбрать нужный номер Дела.
• Документы Дела – вызвать список документов Дела, в которое помещен данный документ (электронный аналог Внутренней описи документов Дела).

Для исходящих документов доступны кнопки:

• Статус «Ожидание отправки» - подлинник документа ожидает отправки адресату,
• Статус «Отправлен» - подлинник документа отправлен адресату,
• Статус «Доставлен» - подлинник документа доставлен адресату.

Для ввода данных в поле «Срок хранения, лет» Номенклатуры Дел либо Описи Дел можно создать пользовательский справочник «Сроки хранения документов», содержащий тексты стандартных значений сроков хранения документов, например:

3 года

5 лет

10 лет

до замены новыми

до минования надобности

постоянно.

ОТЧЕТЫ

Система имеет встроенный конструктор отчетов, позволяющий пользователям самостоятельно формировать необходимую отчетность. Пользователи просто указывают, по каким критериям они хотели бы сформировать отчет и какую информацию необходимо представить в отчете.

Нажав ссылку «Мои отчеты» можно получить список отчетов, сформированных данным пользователем.

Пользователь может получить список всех отчетов, к которым ему разрешен доступ. Нажав на ссылку наименования отчета, пользователь входит в режим работы с отчетом.

Значения стандартных кнопок действий с отчетом

• «Отчет» - выполнить запрос на формирование отчета. Если перед выполнением отчета в блоке поиска в верхней части экрана выбрать значения некоторых критериев и выполнить запрос на формирование отчета, то отчет будет сформирован с учетом выбранных критериев. Эта возможность позволяет, не изменяя настроек отчета, быстро получить на основе данного отчета множество похожих отчетов.
• Список. Перейти к списку отчетов
• Создать. Создать новый отчет на основе текущего. Если новый отчет похож на текущий, то нажав эту кнопку, можно создать новый отчет на основе данных, содержащихся в текущем. Это позволяет сэкономить время на вводе похожих данных
• Редактировать. Редактировать настройку отчета
• Удалить. Удалить отчет

Режимы выдачи отчета

• Детальный. Отчет будет содержать информацию о первичных документах. Если данный чекбох не отмечен, то отчет будет содержать только промежуточную и итоговую суммарную информацию.
• Вид для печати. Отчет будет выдан без стандартных окружающих элементов меню в виде, пригодном для печати
• HTML. Отчет будет выдан в виде HTML
• MS Word. Отчет будет выдан в виде файла MS Word
• MS EXcel. Отчет будет выдан в виде файла MS Excel
• Также здесь можно указать количество строк, после которого будет повторяться вывод шапки отчета с заголовками колонок

Выбор исполнителей проекта

Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:

1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.

2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.

Как показывает практика, немало руководителей и собственников компаний предпочитают отправить сотрудников на обучение, чем доверить реализацию проекта консалтинговой компании. Считается, что лучше научить знаниям и опыту консалтинговых фирм собственных сотрудников, а затем сотрудники осуществят планируемые изменения. На наш взгляд, это происходит по следующим причинам:

• Семинары и тренинги не так дороги, как выполнение консалтингового проекта;
• Недоверие к консультантам (можно понять — консалтинговых фирм много, а вот специалистов способных оказать квалифицированные услуги мало. Некоторые просто дискредитируют данный вид деятельности).

Однако, как показала практика, обычно бывает так: на семинаре все понятно и просто, после семинара опять возникает много вопросов. Этому способствует следующее:

• некоторые участники обучения не имеют первоначальной подготовки по теме семинара (обязательное условие для того, чтобы понять о чем идет речь);
• сотрудники, отправленные на обучение, часто не имеют реального опыта выполнения проектов по реформированию деятельности компаний;
• участники обучения иногда имеют не то образование и квалификацию, не то направление деятельности (бизнес-процессами иногда поручают заниматься даже главным инженерам);
• «фактор недосказанности» — все же некоторые профессиональные секреты на тренингах и семинарах не раскрываются.

В то же время, для успешной работы специалист по внедрению таких довольно непростых вещей, как, например, система управления бизнес-процессами должен:

• иметь необходимый уровень знаний — кроме того, что специалисты в данной области должны иметь фундаментальные знания в области экономики и менеджмента, много времени должно отводиться периодическому собственному обучению и развитию;
• иметь опыт участия в работе не над одним проектом и не в одной отрасли;
• иметь независимый взгляд на проблему — человек со стороны может увидеть то, что сотрудники компании не могут замечать годами;
• иметь постоянные коммуникации с сотрудниками, руководителями и собственниками компаний, осуществляющими аналогичные проекты.

Как показал опыт, наиболее эффективной формой реализации проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является следующая структура:

• Рабочие группы проекта (разработка схем процессов, направлений оптимизации, регламентирующей документации) — сотрудники компании;
• Руководитель проекта (планирование, организация, обучение, координация) — внешний консультант;
• Аналитики проекта (методическое обеспечение и контроль выполнения работ, выработка направлений оптимизации) — внешние консультанты.

То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.

Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Заключение

В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.

3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.

4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.

5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов. Не будем рассказывать о преимуществах и выгодах данной технологии — об этом написано достаточно много. С точки зрения практической реализации отметим ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

• описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
• сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;
• количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;
• в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
• регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;
• формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;
• регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;
• сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);
• выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
• сокращаются неоправданные закупки товаров. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.