Файл: Роль мотивации в поведении организации (ПАО «Лу­койл»).pdf

Размер прямого материального вознаграждения каждого работ­ника компании зависит от следующих факторов:

а) относительного веса его должности, отраженного в ее при­надлежности к определенному должностному разряду;

б) уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;

в) продемонстрированной им эффективности работы и достиг­нутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;

г) уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положения ПАО «Лукойл» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

В основе материальной составляющей лежит базовая заработ­ная плата и переменная часть вознаграждения. Величина базовой зара­ботной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности реша­емых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого ра­ботника с учетом образования и практического опыта.

Система оплаты труда строится на принципах единства, про­зрачности, объективности и конкурентоспособности заработной платы, ее регулярной индексации на основе индекса потребительских цен и пе­риодического повышения, сопровождающего рост производительности труда. Постоянный мониторинг рынка труда позволяет компании свое­временно реагировать на изменения размера заработной платы в регио­нах присутствия с тем, чтобы обеспечить ее конкурентоспособный уро­вень. Проводится регулярный анализ уровня инфляции и изменения по­купательной способности заработной платы, по результатам которого своевременно принимаются соответствующие управленческие реше­ния.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников компания учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Компания проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупа­тельной способности фиксированной части вознаграждения и прини­мает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных из­менений и финансовых возможностей компании.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижения компанией в целом, ее отдель­ными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками ПАО «Лукойл» согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.

Система премиальных выплат служит для поощрения как до­стижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется пу­тем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и об­щекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.

Соотношение фиксированной и переменной части вознаграж­дения, баланс индивидуального, коллективного и общекорпоративного элементов в премиальных выплатах работников различается в зависи­мости от:

а) должностного уровня работника;

б) специфики деятельности работника и / или его подразделе­ния;

в) рыночной практики для сопоставимых должностей;

г) иных факторов, например, принадлежности работника к ка­тегории «мобильного персонала».

Переменная часть вознаграждения состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от финансовых результатов компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных целей, взаимосвязана с системой ключевых показателей деятельности и создает дополнительную заинте­ресованность работников в повышении эффективности общей работы. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показате­лей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффек­тивности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результа­тов отдельных сотрудников и компании в целом, показателями финан­совой и операционной деятельности.

Краткосрочные премиальные выплаты производятся при дости­жении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника.

В компании принята программа долгосрочного стимулирова­ния, направленная на создание стимулов, способствующих росту при­были, повышению капитализации и инвестиционной привлекательно­сти компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое компанией в форме программ социальной защиты работников и про­грамм дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего возна­граждения и учитывается компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознагражде­ния.

Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или госу­дарственные, программы и добровольные, или корпоративные, про­граммы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эк­вивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государ­ственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

Лукойл уделяет особое внимание нематериальному вознаграж­дению своих работников. Ежегодно государственными, ведомствен­ными и наградами ПАО «Лукойл» награждается около 2000 работни­ков, что является достойной оценкой их вклада в результаты Компании. В каждом дочернем обществе разработаны и действуют свои локальные нормативные акты, регламентирующие порядок награждения работни­ков за успехи в труде.

При выборе целевого положения ПАО «Лукойл» на конкурент­ном рынке труда компания руководствуется следующими принципами:

а) компания определяет соответствующий конкурентный ры­нок труда для различных групп персонала: московский, региональный или международный;

б) компания определяет ограниченное количество групп работ­ников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха биз­неса компании и в отношении которых компания стремится платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;

в) в отношении остальных работников компания стремится пла­тить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;

г) решения в отношении списка ключевых должностей и конку­рентного рынка пересматриваются по мере изменения рыночной конъ­юнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности ком­пании и ее подразделений.

Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчаст­ных случаев) имеют целью обеспечить работникам компании необхо­димый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоста­вить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных об­стоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты компании при возникновении страховых случаев.

Дополнительные льготы, предоставляемые компанией и орга­низациями группы «Лукойл» сверх установленных законодательством, имеют целью повышение привлекательности пакета общего вознаграж­дения, предоставляемого компанией для привлечения, мотивирования и удержания работников. Набор дополнительных льгот каждого работ­ника определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он работает, характером его деятельности, его принадлежно­стью к определенным защищаемым группам персонала и другими пара­метрами. Список и правила предоставления дополнительных льгот (сверх согласованных в результате переговоров с профсоюзами) зависят от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей компании, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены компанией.

Компания стремится к использованию единых принципиаль­ных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую си­стему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях группы «Лукойл». При этом компания оставляет за ними право использования нестандартных форм организации работы, в част­ности проектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, когда такая необходимость определена потребно­стями и спецификой деятельности.

Компания будет проводить активную политику информирова­ния (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников, участников рынка труда, других заинтересованных лиц о конкурентных преимуществах системы общего вознаграждения, предо­ставляемого компанией, с тем, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать систему более прозрачной внутри и вне компании.

Несомненным плюсом в структуре системы мотивации персо­нала компании «Лукойл» можно отметить наличие основных концеп­ций построения эффективной системы мотивации сотрудников. Среди прочих, стоит отметить сочетание материальной и нематериальной мо­тивации, которая, несомненно, выделяется по сравнению с остальными факторами мотивации. Именно на базе совместного содействия матери­альной и нематериальной мотивации и строится общая система возна­граждения в компании. Однако, стоит заметить, что это лишь один из возможных аспектов развития и совершенствования мотивационной структуры не только компании «Лукойл», но и других организаций, стремящихся построить эффективную систему мотивации. Компания «Лукойл» стремится разными путями усовершенствовать свою систему мотивации путем создания эффективной системы общего вознагражде­ния. Однако достижение этой цели требует использование наибольшего количества основных концепций в развитии уже имеющейся системы мотивации для построения более эффективной системы мотивации. Именно поэтому, компании необходимо использовать как можно больше аспектов, относительно сочетания материального и нематери­ального вознаграждения. Соответственно, необходимо выделить основ­ные аспекты (концепции) в действующей структуре мотивационной си­стемы компании «Лукойл», на которые сделан наименьший упор, или которые отсутствуют вовсе.

В результате анализа структуры системы мотивации, можно сделать вывод о недостатке внимания относительно нескольких важных аспектов в структуре мотивации персонала компании, которые требуют доработки и усовершенствования для увеличения ее эффективности.

Во-первых, следует выделить отсутствие расширенного потен­циала развития в системе мотивации нематериальных видов стимулиро­вания персонала, в частности, отсутствие каких-либо детально разрабо­танных поощрений в отношении специалистов компании, которые про­работали уже несколько лет. В данном случае следует уделить больше внимания развитию нематериального вознаграждения для сотрудников (специалистов), работающих на НПЗ.

Во-вторых, необходимо особое значение придать развитию корпоративной системы внутри компании, а именно в отношении спе­циалистов, работающих на НПЗ. Наибольший акцент в корпоративной системе нематериального стимулирования трудовой деятельности направлен в отношении молодых сотрудников, что безусловно очень важно для мотивационной составляющей системы, однако не стоит за­бывать про остальных сотрудников, а именно специалистов. Именно на развитие корпоративной системы и следует сделать акцент в развитии и разработке усовершенствованной системы мотивации специалистов НПЗ компании.

В-третьих, следует обратить внимание на развитие управленче­ских компетенций для специалистов, которые стремятся продолжить свою деятельность уже в роли руководящих лиц, при этом демонстри­руя наличие карьерного роста внутри компании. Для этого следует вве­сти курсы/лекции по развитию управленческих навыков, компетенций для специалистов НПЗ.

2.3 Разработка системы мотивации специалистов НПЗ компании "Лукойл"

Мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтере­сованности в успехе предприятия.

Разработка системы мотивации персонала на предприятии — это приоритетная задача современного руководителя, который стре­мится организовать максимально эффективный процесс работы своей компании. Однако стоит упомянуть о том, что разработка мотивацион- ной системы для специалистов требует отдельного внимания со сто­роны руководства той или иной компании. Именно небольшие нюансы в подходе относительно создания производственной эффективности внутри компании и отличает мотивационную систему персонала от мо­тивации специалистов и тем более руководящих должностей.