Файл: Корпоративная культура организации.pdf

2. Принцип доступности. Организационная культура должна быть простой и ясной, чтобы обеспечить возможность всем работникам - от высшего менеджмента до обычных рабочих - понять ее.

3. Принцип четкости и однозначности. Организационная культура не должна допускать двойного толкования любых своих составляющих.

4. Принцип априорности. Основополагающие составляющие организационной культуры, такие как миссия, цели или ценности, не должны требовать доказательств и априори приниматься всеми сотрудниками компании.

5. Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура должна уважать и не вступать в противоречие с личной культурой сотрудников компании, культурного социума и культурой государства, на территории которого находится компания.

6. Принцип обоснованности. В основе любой организационной культуры должны лежать законы национальной культуры, но, в то же время, они должны быть обоснованы и соответствовать специфике той деятельности, которой занимается компания.

7. Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры. Каждый работник, вне зависимости от его уровня в иерархии или структурного подразделения, должен обладать правом и возможностью достигать своих целей и быть соответствующим ценностям организационной культуры компании.

В изученной литературе [11, с. 56] к принципам корпоративной культуры также относят:

• Поведенческие стереотипы, к которым относится общий язык, который используется членами организации; традиции и обычаи, которых они придерживаются. А также ритуалы, которые они совершают в определенные ситуации.
• Групповые нормам, к которым относят: стандарты и образцы, свойственные группам и регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности, к которым относят артикулированные, объявленные во всеуслышание ценности и принципы, к реализации которых стремится организация или группа («лидерство на рынке», «качество продукции», и т.п.).
• Философия организации, которая определяет общие политические и идеологические принципы, которыми определены их действия по отношению к посредникам и клиентам.
• Заведенный порядок - состоит из правил поведения работника во время работы в организации; традиций и ограничений, которые требуется усвоить новичку, чтобы влиться в коллектив равноправным членом организации.
• Организационный климат - определяется, как физический состав группы с характерной для неё манерой взаимодействия друг с другом членов организации, с клиентами, посредниками.
• Существующий практический опыт - является совокупностью технических приемов и методов, используемых членами группы с целью достижения определенных целей.

В ряде источников ключевыми факторами, оказывающими влияние на формирование корпоративной культуры компании называют: личность руководителя, сферу бизнеса, особенности технологий, нормы и требования среды, этап развития компании.

1.3. Управление развитием корпоративной культурой

Главным фактором успешного функционирования организации в условиях глобализации, информатизации и становления «экономики знаний» является управление корпоративной культурой, под которым обычно понимают ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

Как известно, современная теория и практика управления содержит два противоположных взгляда на возможность управления корпоративной культурой. Первый атрибутивный, рассматривает культуру как атрибут организации, а поэтому существует возможность и необходимость влиять на ее формирование и развитие. Атрибутивный подход привел к поиску и выявлению возможных формализованных инструментов управления корпоративной культурой.

Второй, феноменологический - через значительные трудности в изучении и «измерении» корпоративной культуры, отрицает любую возможность целенаправленного воздействия на нее. Поэтому вопрос разработки формализованных инструментов для управления корпоративной культурой здесь неуместен [10, с. 303].

Считаем, что в решении проблемы управления корпоративной культурой предприятия существует определенный «симбиоз» - сочетание возможности воспринимать управляющие воздействия и способности к самопреобразованию путем адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Здесь следует отметить, что процессы управления корпоративной культурой определяются степенью управляемости ее элементов. Как известно, к управляемым элементам культуры, прежде всего, относят следующие [10, с. 312]: ценности и нормы корпоративной жизнедеятельности; традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды; коммуникационная система и язык общения; внешний вид персонала; использование рабочего времени; взаимоотношения между людьми; вера в успех организации; обучение работников и мотивирование персонала.

При управлении корпоративной культурой также следует учитывать неуправляемые элементы, которые могут быть индивидуальными (например, отношение человека работы и т.п.) и коллективными (например, менталитет), и на которые повлиять практически невозможно.

В то же время, на выбор инструментария управления корпоративной культурой влияет принадлежность определенного ее структурного элемента видимой или невидимой части культуры. Как справедливо считает Г. Захарчин [30, с. 197], выбор инструментария управления обусловлен спецификой структуры корпоративной культуры, в которой выделяют эксплицитную (видимую, открытую часть) и имплицитно (невидимую часть). Эксплицитная часть по своей сути имеет материальный характер, содержит продукты человеческой деятельности, а также обычаи как продукт духовной культуры.

Имплицитно часть корпоративной культуры состоит из норм, ценностей, убеждений, представлений, то есть тех элементов, которые охватывают глубинный уровень культуры, и, соответственно, формирование которых длится значительно дольше во времени.

Следующая проблема, которую следует решить, - это проблема «изменчивости» корпоративной культуры, в частности соотношение ее статики в конкретный момент времени и динамики ее изменения в течение определенного периода.

А.Ф. Федяева дает такое определение состояния (или статики) корпоративной культуры предприятия - это совокупность качественных и количественных ее характеристик, которые обнаружены, исследованы и оценены в конкретный момент времени. Здесь основными критериями, которые характеризуют состояние корпоративной культуры предприятия и управляемость ее в определенный момент времени, являются [34, с. 215]: ценности и нормы; коммуникации; легенды и мифы; нормы поведения работников; культура обслуживания и работы с клиентами социально- психологический климат в коллективе; система партисипативного управления; лояльность и преданность работников; сопротивление изменениям и тому подобное.

Динамику корпоративной культуры автор рассматривает как последовательную смену ее статических состояний во времени под действием факторов внутренней и внешней среды.

В целом соглашаясь с приведенной точкой зрения, считаем, что можно говорить об относительной устойчивости корпоративной культуры, но при этом не отрицая очевидной для любой культуры диалектики традиций и новаций.

Динамика развития корпоративной жизнедеятельности и соответствующей ей культуры в значительной мере определяет и необходимый по последней тип управленческого воздействия: формирование (в случае с вновь фирмой), поддержку или изменении культуры [35].

В литературе, посвященной исследованию теоретических и практических проблем управления корпоративной культурой, встречаются различные трактовки сущности этого понятия, в частности такие:

1) Управление корпоративной культурой - это ее формирование, поддержание и изменение. Управление корпоративной культурой - это сознательное совершение какого-либо действия, которое включает ее формирования, усиления или ослабления, адаптацию людей в культуре, развитие, поддержку или изменение корпоративной культуры [32, с. 120];

2) управление корпоративной культурой - это управление ее формированием. При этом, формирование корпоративной культуры включает в себя два вида деятельности, которые имеют определенные отличия: первичное формирование корпоративной культуры в процессе создания предприятия; совершенствование, развитие корпоративной культуры [32, с. 121];

3) управление корпоративной культурой - это управление ее развитием. Развитие корпоративной культуры предполагает управление ее формированием, изменением и поддержанием [23, с. 78].

Однако, несмотря на некоторые различия в трактовке сущности управления корпоративной культурой, на наш взгляд, все приведенные точки зрения можно отнести к рассматриваемому понятия.

При этом можно утверждать, что этапы управления корпоративной культурой (формирование культуры, поддержка культуры, изменение культуры) здесь соотносятся с этапами развития организации, а поэтому деятельность по управлению корпоративной культурой существенно различается в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия. Как справедливо отмечают некоторые авторы [35], критерием такого разграничения будет служить цель, с которой осуществляется какое-либо влияние на корпоративную культуру, основные факторы, влияющие на эффективность управления ею, а также закономерности процесса ее развития.

Анализ существующих подходов к управлению корпоративной культурой позволил построить структурно-логическую модель управления, которая описывает последовательность и содержание основных этапов формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры вновь и уже существующей организации.

Согласно данной модели, процессы управления корпоративной культурой следует идентифицировать по вновь и уже существующей организации. Учитывая тип организации (вновь или существующая), на процесс формирования ее корпоративной культуры влияют определенные факторы.

Известна такая их классификация:

1) первичные факторы: система ценностей и верований, которые поддерживаются высшим руководством; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; лидерство и стиль поведения руководителей; система мотивации сотрудников; исходная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

2) вторичные факторы: корпоративная структура организации, уровень делегирования полномочий; система передачи информации и корпоративные процедуры; внешний и внутренний дизайн помещения, в котором размещается организация; мифы и истории о важных событиях и ключевые лица в организации; формализованные положения о философии и цели существования организации [23, с. 185-188].

Для вновь созданной организации управления культурой - это процесс ее формирования, который условно можно назвать процессом генерации (создание нового), результатом которого является возникновение «новообразования» (новой культуры). При этом, условность вызвана тем, что успех этого процесса в значительной степени зависит от степени профессионализма владельцев, руководителей-лидеров и умение здесь использовать приобретенные ими в прошлом знания, опыт, правила поведения.

Ведь именно они определяют будущие ключевые моменты формирования и развития корпоративной культуры. Кроме того, формирование корпоративной культуры требует значительных затрат времени. Не менее важным в решении данной задачи является достижение соответствия между провозглашенными руководством ценностями и ценностными ориентирами работников.

Главной целью формирования корпоративной культуры является «обеспечение самоорганизации социально-экономической системы с помощью персонала» [22, с. 50]. Ее достижения предусматривать решение относительно распределения полномочий и установление зон ответственности, обеспечение необходимыми ресурсами и создание условий для саморазвития персонала.

Стратегия управления корпоративной культурой является комплексной стратегией и представляет собой взаимосвязанный комплекс действий, осуществляет предприятие с целью создания и обеспечения эффективного развития его корпоративной культуры с учетом собственного потенциала и факторов и ограничений внешней среды [19, с. 102].

На этапе стратегического планирования осуществляется выбор эффективной модели корпоративной культуры среди ряда альтернативных вариантов и тех методов и инструментов, с помощью которых запускается и поддерживается на должном уровне процесс построения и жизнеобеспечения этой модели. На успех стратегического планирования здесь влияет «качество команды» - важно, чтобы в нее входили специалисты, которые умеют стратегически мыслить и имеют реальное видение путей развития корпоративной культуры в долгосрочной перспективе.

В работе В.М. Окорокова и А.М. Окорокова [26, с. 47] отмечается, что развитие корпоративной культуры должен базироваться на формировании трех групп ценностей: существующих положительных ценностей, которые являются непосредственным социальным основой работы, направленной на совершенствование и развитие корпоративной культуры предприятия; негативных ценностях, которые отражают определенные деструктивные проявления, которые должны быть трансформированы в процессе развития корпоративной культуры; отсутствуют ценности, внедрение которых в систему корпоративной культуры требует от организации создания определенного декларативного комплекса ценностей, которые должны поддерживаться через внешнее стимулирование с целью интериоризации всеми участниками процесса.