Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

Анализ норм, способа принятия решения, коммуникаций

Рисунок 1. Основные цели формирования проектной команды

Таким образом, подводя итог параграфу 1.1 возможно сделать следующие выводы:

1. Грамотное формирования проектной команды влияет на всю по­следующую деятельность команды проекта, кроме того, улучшается руковод­ство проектом и улучшается качество принятия решений на всех уровнях управления проектом;

2. Изменяется командная организационная культура команды проекта;

3. Появляется разумная кооперация между членами проектной команды и появляется последовательность в отстаивании своих позиций членами проектной команды.

4. Команда проекта представляет собой управленческую структуру, в состав которой входят лучшие специалисты предприятия и возглавляется команда руководителей проекта, который несет полную ответственность за реализацию проекта в целом.

Особое внимание при формировании команды проекта следует уделять личностным характеристикам руководителя проекта, так как эффективный руководитель проекта помогает членам команды пройти все стадии развития команды и реализации проекта и полностью раскрыть свой потенциал. Руководитель проекта должен эффективно вести команду проекта вперед. Следует также отметить ряд проблем, которые препятствуют процессу становления команды проекта:

- нечеткость поставленных целей;

- нехватка открытости и присутствие конфронтации в команде проекта;

- неконструктивные взаимоотношения с заказчиками проекта;

- отсутствие необходимых ресурсов для реализации проекта, в первую очередь финансовых;

- недостаточное технической оснащение проектной команды.

Анализ литературных источников позволил автору выделить стадии жизненного цикла команды проекта, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Стадии жизненного цикла команды проекта

Далее более детально выполним анализ каждой из приведенный в таблице 2 стадий жизненного цикла команды проекта:

1. Стадия формирования. На указанной стадии руководитель проек­та проводит отбор и набор специалистов в свою проектную команду. Очень часто указанные специалисты не работали вместе и не являются единым кол­лективом. На данной стадии проходит знакомство членов команды друг с другом, ознакомление с проектом в целом, со стратегическими целями и за­дачами проекта и намечают пути достижения целей и задач проекта;

2. Срабатываемость. Это стадия характеризуется началом совмест­ной работы новой команды, в команде начинает развиваться сплоченность. Данная стадия, как правило, характеризуется уровнем повышенной кон­фликтности, которые возникают из-за различий в характерах членов команды, а также разным уровнем подготовки и опыта специалистов. Тем не менее, среди положительных сторон указанной стадии возможно указать, что имен­но благодаря этой стадии постепенно устанавливается внутренняя культура команды, устанавливается психологический климат. Именно на этой стадии важен авторитет лидера, то есть руководителя проекта, который должен очень тщательно следить за процессами, которые происходят с его командой в це­лом, и с каждым ее членом;

3. Стадия нормального функционирования проектной группы. Это наиболее продолжительная стадия, так как основной объем работ по реализа­ции проекта выполняется именно на этой стадии. Команда уже должна иметь на данной стадии так называемое командное чувство, поэтому должна решать производственные вопросы продуктивно. Данная стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, чле­ны команды продолжают совершенствовать и улучшать профессиональные навыки, а также навыки взаимопонимания и уважения профессиональных и личностных качеств друг друга. Основной задачей руководителя проекта на данной стадии является контроль над распределением функций между чле­нами команды, согласно прописанным должностным обязанностям. Кроме того, руководителю проекта необходимо правильно объединять для решения производственных задач специалистов с различными, но дополняющими друг друга способностями и знаниями. Руководитель проекта также должен пред­видеть возможные направления развития конфликтных ситуаций, уметь четко и эффективно мотивировать подчиненный персонал. Дополнительно руково­дителю проекта необходимо активно работать над созданием внутреннего и внешнего имиджа проектной команды.

4. Реорганизация. Стадия возникает в количественных и качественных изменениях первоначальных целей и задач проекта. Соответ­ственно, указанные изменения первоначальных условий проекта вызывают количественные и качественные изменения в команде проекта. Среди изменений в первоначальных условиях проекта отметим:

- изменение объемов и работ;

- изменение участников проекта;

- заменой некоторых членов команды по разным причинам;

- дополнительным приглашением новых специалистов;

- приглашением временных экспертов.

На указанной стадии руководитель проекта должен эффективно организовать адаптацию новых членов проектной команды как друг к другу, так и ко всему коллективу. Если обновление команды проекта является существенным, то есть более 50%, то не исключен так называемый вариант «экспресс-прохождения» предыдущих стадий жизненного цикла команды проекта заново, только в очень ускоренном режиме.

5. Расформирование. В течении всего жизненного цикла проекта, при условии завершения отдельных его стадий, часто расформировываются отдельные подразделения проектной команды, а при завершении проекта – вся команда. Дальнейшая карьера членов команды при матричной организа­ционной структуре предприятия понятна и прогнозируема – участники про­екта возвращаются в свои функциональные подразделения и продолжают вы­полнять основные служебные обязанности. При проектной структуре управ­ления предприятием многие члены проектной команды после окончания ра­боты могут нуждаться в трудоустройстве на новом месте. Поэтому на по­следних стадиях реализации проекта руководитель проекта должен особо тщательно следить за производительностью своей команды, особенно в слу­чаях, когда дальнейших проектов для указанной проектной команды не пред­видится. В случае расформирования проектной команды и отсутствия новых проектов на данном предприятии менеджмент по персоналу рекомендует ру­ководителю проекта уделять должное внимание дальнейшему трудоустрой­ству членов своей проектной команды, предоставлять объективные рекомен­дации и профессиональные характеристики.

Таким образом, в параграфе 1.2 автором выполнен анализ стадий жизненного цикла команды проекта. Далее, в параграфе 1.3, будут рассматриваться вопросы управления развитием и деятельностью команды проекта.

1.3 Качественный состав команды проекта – фактор эффективного процесса разработки и реализации проекта

Команда проекта как специфическая организационной структура, является одним из признаков проектной деятельности и представляет собой совокупность специалистов, ответственных за достижение целей проекта, при этом не дублирующих друг друга по компетенциям и навыкам. Каждый член команды проекта должен выполнять индивидуальную ролевую нагрузку: реализовывать необходимые работы и нести ответственность, предписанные данной роли.

Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов. При выполнении крупных проектов обычно довольно четко распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой ролью закрепляется отдельный сотрудник.

Однако при реализации типичных для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями различных функциональных отделов в организации, должны выполнять определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта.

Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя ответственности ложится на менеджера проекта. При этом руководство фирмы не учитывает, что за результативность проекта также отвечают все специалисты, принимающие ключевые решения по основным процессам управления проектом. Ситуации, когда фактически команда проекта состоит из одного менеджера проекта, совмещающего все ролевые нагрузки, характеризуются следующими проблемами:

- совмещение ролей исполнителя и проверяющего (за планирование, утверждение, реализацию и приемку работы отвечает один человек – менеджер проекта);

- теряется ценность проектного управления, так как проекты выполняются по шаблону;

- нехватка стратегически важных ресурсов для проекта как материальных, так и человеческих, связанных с отсутствием отлаженного механизма согласования ресурсов, которые могут быть использованы в других проектах;

- низкое качество выполнения не профильных для менеджера функций, например, расчет бюджета проекта, в случае если проект предполагает значительное отклонение в бюджете от ранее реализованных типичных проектов;

- необходимость постоянного дополнительного консультирования у профильных специалистов (по качеству, рискам, стоимости, содержанию работ), которые в отдельные моменты времени могут быть недоступны или недостаточно мотивированы на неформальное участие в проекте.

Для решения обозначенных выше проблем при формировании команды автор рекомендует, во-первых, выделять менеджера по качеству без совмещения с любыми другими ролями, что обеспечит беспристрастное отношение к планированию и контролю качества проекта. Во-вторых, в функциональных подразделениях предприятия рекомендуется назначить сотрудников, которые привлекаются к участию в проектах на любых стадиях и в любых формах (консультации, выполнение отдельных работ и функций).

При этом необходимо официально включить их в состав команды для закрепления ролевой нагрузки, затем обеспечить понимание функций, закрепленных за данной ролью и предоставить полномочия, необходимые для ее выполнения, и не забывать про мотивацию, как минимум, материальную. Рекомендуется менеджеров по ресурсам и качеству привлекать из функциональных подразделений.

Менеджер проекта в малых типичных проектах может совмещать роли руководителей этапов, менеджера по рискам и по стоимости (при возможности консультаций с бухгалтерией). Не стоит забывать о координаторе, который может выступать в качестве помощника менеджера проекта. Таким образом, предлагаемое совмещение ролевых нагрузок при реализации типичных проектов позволит избежать ряда проблем, негативно отражающихся как на процессе выполнения проекта, так и на достижении его целей.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены качественные параметры участников команды проекта.

На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы.

Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.