Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

С точки зрения оптимизации современной системы хоккея важно выделить составляющие элементы спортивной подготовки, которые сориентируют целевые установки на создание третьего интегрированного компонента, способствующему созданию системы подготовки с ориентацией тренировочного процесса на достижение высоких спортивных результатов в престижных соревнованиях и учитывающую индивидуальные перспективы спортсмена.

В практике для формирования команды существуют три основных модели.

1) Привлечение к работе над проектом специалистов или руководителей по совместительству с основной работой. Данная модель применяется для проектов имеющих ограничения по ресурсам и времени. Руководством предприятия из числа штатных сотрудников назначается руководитель проекта. Наряду с этим, руководитель проекта всё так же продолжает выполнять свои должностные обязанности и по совместительству управляет проектной командой. Он получает права на доступ к информации по планированию и использованию ресурсов, которые требуются для реализации проекта, а также ко всей другой необходимой информации.

При использовании подобной модели могут возникать проблемы связанные с недостаточной степенью влияния менеджера проекта на сотрудников из других подразделений приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Небрежности по проектным заданиям могут быть следствием повышенной нагрузки возникшей из-за совмещения работы над проектом и работы по основной должности.

2) «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Модель такого типа выбирается при наличии комплексных и объемных задач и потребности в тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Отношения подчинения руководителям традиционных подразделений имеют второстепенный приоритет по сравнению с работой в команде проекта. Руководство занимается курированием проекта, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта являются полностью или частично освобождёнными от своей обычной деятельности.

3) Смешанные формы. Зачастую данная модель применяется на средних предприятиях, исполняющих проекты.

Вместе с тем, для управления проектом назначается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, с учётом характера проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи - могут быть привлечены также специалисты извне - на время выполнения конкретной задачи). Ответственность за проект возлагается на руководителя, имеющего поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариантом является назначение одного из высших руководителей компании в качестве координатора проекта. Так же ему для оперативной работы по проекту обычно предоставляется перспективный сотрудник, который сможет в дальнейшем возглавить направление, связанное с проектом.

Таким образом, в данном параграфе были рассмотрены основные особенности реализации проектных мероприятий.

2.4 Оценка эффективности деятельности команды проекта в процессе разработки и реализации проекта

Проект: оптимизация процессов на основе установке оборудования для хоккейной площадки.

Источники финансирования проекта:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль за счет продаж) - 80%.

2. Прибыль по основной деятельности предприятия - 10%.

3. Сдача в аренду части офисных помещений - 10%.

Бюджет проекта 3098,79 тыс. руб.

Этапы проекта:

1.Определяем финансовые возможности. На данном этапе были проанализированы все преимущества и недостатки. Команда проекта проанализировала оптимизационные процессы по установке хоккейной коробки.

2.Планирование проекта.

Была описана структура проектных мероприятий.

Выделена декомпозиция проектных мероприятий, формирование структуры работ по иерархии.

В последующих процедурах были согласованы ключевые исполнители с указанием ответственности каждого из них.

Формирование стратегических аспектов функционирования проектных мероприятий, учёт тактических процедур, образование сетевых моделей, формирование графика работ по датам.

Определение ресурсной базы, формирование графика работ с учётом ресурсных возможностей.

Разработка бюджетных мероприятий, оценка расходов, утверждение плана.

3.Выбор поставщика оборудования.

Подбор рациональных технологий, соответствующих процессам и, немало важно, необходимому объему и виду выполняемых работ, является прямой обязанностью менеджера. Тонкость подбора состоит в том, что менеджер должен подобрать оборудование, которое подходит критериям.

Существует различное множество оборудования, отличающихся по мощности, предназначению и габаритам.

4. Закупка станка.

Из широкого круга производителей, было выбрано оборудование производства Япония.

5. Доставка.

6.Подготовка площадей.

7.Внедрение ССП в комплексе.

8. Обучение персонала.

9. Подготовка юридической документации.

10.Анализ показателей и корректировка.

Руководитель при разработке проекта контролирует деятельность финансового руководителя. Отдел информационного обеспечения также находится в ведении директора, так как базовая нагрузка на данный отдел заключается в оптимизации функционирования состоянии системы информационно-учетного уровня и дополнение существенных изменений в обеспечение программного уровня.

Таблица 3

Матрица ответственности персонала за функции в Процессе «Оптимизация процессов»

Должностные лица, ответственные за функции (работы):

1. Руководитель;
2. Бухгалтер;
3. Технолог;
4. Начальник финансового отдела;
5. Ведущий менеджер;
6. Начальник информационного отдела;
7. Руководитель проекта.

Цель управления проектом - финансовая устойчивость и финансовая независимость, проявляющиеся в экономической сбалансированности.

Управление ценами и текущими затратами является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом составления, выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные оптимизационные предложения:

• Снижения издержек за счет модернизации процесса, т. е. установке оборудования по упаковке товаров;
• Внедрение системы TQM - тотальный контроль качества;
• Удовлетворение потребностей клиентов, за счет увеличения качества обслуживания;
• Управление затратами.

Для реализации стратегии следует воспользоваться одним из системных методов - Сбалансированной системой показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC).

На основе методологии ССП разработана карта целей: построена причинно-следственная цепь основных проектных мероприятий соответствующих миссии, видению и стратегическим приоритетам предприятия.

В таблице 4 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 4

Расчет первоначальных капиталовложений

Необходимо установить и внедрить новую технологию, а также внедрить новую должность - оператора. Чтобы подтвердить внедрение системы целесообразно получить сертификат ISO 9001, который является гарантов внедрения системы качества в организации, и кроме всего прочего положительно отразиться на имидже компании.

Рассчитаем годовой доход от реализации всех предложений (таблица 5).

Таблица 5

Годовой доход от реализации предложений / тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект составляет:

Э_г. = ∆П -∆К = 7374,46 - (726,288 + 2372,5) = 4275,6 тыс. руб.

Таким образом, в данной главе была определена экономическая эффективность разработанных мероприятий.

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, наконец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях кризиса появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы: как собрать команду, как привести ее к успешному результату? К сожалению, в большинстве проектов подбирать команду проекта руководителю проекта не приходится: ему предлагают работать с теми людьми, которые есть в компании или доступны на данный момент для проекта. Команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов: формирование, срабатывание, нормальное функционирование, реорганизация, расформирование.

Стадия формирования - это стадия знакомства и изучения ситуации. Члены команды проекта будут интересоваться, что от них ожидают, хотят ли они работать, что им предстоит делать. На этой стадии руководителю проекта следует помочь членам команды познакомиться друг с другом, дать команде четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.

В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта можно провести обучающий семинар или тренинг. На стадии срабатывания команда проекта пожжет испытывать сильные опасения. Члены команды теряют терпение из-за кажущегося отсутствия успехов. На этой стадии очень вероятно возникновение конкуренции между членами команды, что, как правило, приводит к конфликтам. Этот упадок происходит из-за противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью.