Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Макдоналдс»).pdf

Все эти критерии наглядно показывают, что изначально природе риска свойственны именно непредсказуемость и случайность событий. Поэтому непредсказуемость и частые события, которые в конечном итоге приводят к возникновению убытков, могут достаточно хорошо прогнозироваться на предприятиях промышленного комплекса на протяжении отдельного периода.

При этом под понятием измеримость риска принято подразумевать некую возможность осуществить расчет вероятностных характеристик, применяя в этом случае законы статистики, а также определенные теоретические модели. В свою очередь ограниченность потерь понимается в качестве ограничения на размер убытков.

Кроме этого, та цель, на которую ориентировано снижение рисков, это именно снижение неопределенности как во внешней среде, так и внутренней среде. В этом отношении также необходимо назвать важность увеличения точности прогноза числовых значений факторов риска. Для этого на практике следует прибегнуть к информационному обеспечения управления рисками.

Важно повысить уровень управления рисками, так как в случае снижения риска компания или предприятие может получить прибыль, и уже после этого следует воздействовать на сам риск через применение определенного ряда экономических и организационных методов. Процесс управления рисками в деятельности предприятий в Российской Федерации базируется на принципе снижения вероятности проявления определенного риска непосредственно за счет применения специальных методов.

При расчетах эффективности деятельности предприятий промышленного комплекса РФ рекомендуется учитывать неопределенность, то есть как неполноту, так и неточность информации об условиях деятельности и последующей реализации проекта, и сам риск, т.е. возможность возникновения таких условий, которые в конечном итоге приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников деятельности.

Тот риск, который связан с возникновением определенных условий реализации деятельности, напрямую зависит от того, с точки зрения, чьих интересов он оценивается. В этом плане альтернативной является трактовка риска в качестве возможности любых (позитивных либо негативных) отклонений показателей от предусмотренных их средних значений.^[9]

Решения в широком смысле включают в себя постановку задачи, формулировку всевозможных альтернатив, проведение их последующей оценки, а также выбор и дальнейшую реализацию выбранной альтернативы.^[10]

Риск в управленческой деятельности – это негативное влияние неопределенности на цели конкретной деятельности. Управление риском – это верное прогнозирование наступления рискового события, а также решение идти на определенные рискованные действия либо нет, и способность принимать в этом случае соответствующие меры непосредственно для снижения степени этого риска.

В свою очередь неопределенность – это такое состояние, при котором наступление отдельных ожидаемых либо неожиданных событий имеет вероятностную природу.

Сегодня все чаще можно встретить определение современного общества как «общества риска» благодаря У. Бёку, так как неопределенность и риск, несмотря на бюрократизацию процессов, в глобальном смысле только возрастают. В этом смысле рациональность и риск неизбежно считаются антиподами.

По мнению Л.П. Гончаренко, на самом деле, ситуацию диаметрально противоположна, и необходимо говорить о рациональном восприятии риска.^[11] При такой формулировке процесс принятия решений в условиях риска является не столкновением человека с обстоятельствами, не зависящими от него, а ничем иным кроме как сознательным и рациональным выбором.

В современном мире принятие решений важно, потому что оно проясняет понимание культурных различий. Менеджер должен действовать решительно в тот момент, когда это действительно необходимо.

Характеристики эффективного процесса принятия решений:

• концентрация на важных делах;
• логичность и последовательность;
• учет объективного и субъективного мышления, а также применение со стороны менеджмента компаний аналитического и интуитивного мышления;
• потребность в информации и анализе для решения управленческих дилемм;
• обеспечение сбора соответствующей информации.

Также хотелось бы подчеркнуть, что современное управление является областью междисциплинарной, в которой найдутся вопросы для многих социологических и математический исследователей узких областей знания.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений осуществляется в несколько этапов и требует логического и упорядоченного подхода. Он предполагает на каждом этапе выработку корректирующих воздействий, которые с помощью обратной связи используются для повышения эффективности и качества управленческого решения. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.

1.2 Характеристика элементов принятия управленческих решений

Управленческое решения реализует разрешение сложившихся проблем, а также решение различных видов вопросов на основе знаний и анализа информации.

Управленческие решения имеют определенные функции, такие как, направляющая, координирующая и мотивирующая функции. Каждая из этих функций несет свою роль.

Направляющая функция – она отражает цели и стратегию развития организации.

Координирующая функция – это необходимость согласования исполнителей для реализаций решений.

Мотивирующая функция – отражается в исполнении приказов и постановлений.

Управленческие решения были всегда связаны с основными изменениями на предприятии, инициатором зачастую выступает заинтересованное лицо, который несет полную ответственность за будущие последствия принятых и реализуемых им решений. Границы, в рамках которых он принимает свое решение, обозначены в четких требованиях формальной структуры. Но число лиц, имеющих власть намного меньше чем лиц привлекаемых к подготовке решений.^[12]

Разработка управленческих решений в сегодняшних организациях часто разделена с функцией их выполнения и продумывает деятельность всей группы специалистов. В классической концепции управления она, в большинстве случаев, представляет собой деятельность штабных служб.

Процесс формирования решения сопряжён с воплощением отдельной стратегии, которая представляет собой комплекс действий, нацеленных на выполнение задач и сроков их осуществления. Формирование данного плана - преимущество соответственных служб в системе управления. Тем не менее, на сегодняшний день к его формулировке вовлекают тех, кто сможет его материализовать - непосредственные исполнители.

Одним из значимых обстоятельств, имеющих влияние на качество управленческих решений, представляется количество уровней в компании, рост которых направляет к изменению сведений при формулировке решения, изменению ролей, исходящих от субъекта занимающимся управлением, приумножает ригидность компании.

Это же обстоятельство содействует отсрочке информации, которую извлекает субъект решения. Это и определяет систематичное намерение уменьшить количество уровней управления компании.

Важные управленческие положения для формирования решения производятся уже при развитии его организации и принятия. В этом же решении происходит установка, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должно совершаться. Ко всему этому, процесс формирования исполнения принятых решений имеет свои характерные черты и требует специальных способов материализации.

Данный процесс имеет такие этапы как:

• составление организационного плана;
• доведение решения до исполнителей;
• контроль за ходом выполнения решения;
• внесение корректив.

Первый этап работы по организации принятого компанией решения является первым важным этапом данного процесса выполнения принятого решения. В нем четко сказано, кто и какими силами, какую часть работы и в какой промежуток выполняет. Обычно для хорошей наглядности нужно составлять план или график выполнения принятого решения. В план или графике видны основные этапы данного процесса организации выполнения решения, поставленные сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Как только составлен организационный план он приводится в исполнение. Тут необходима разъяснительная работа. Работник, который хорошо понял задание, всегда с большой внимательностью и ответственностью выполняет порученную ему работу. Необходимо дать эффективное мотивирование труда. Это может быть все что угодно от материального стимулирования до предоставления работникам возможность проявить инициативу, сделать планы работ, расставить исполнителей по всем участкам и т.п.

Зачастую бывает так, что для того чтобы выполнить поставленные задачи нужно обучить персонал новым методам работы. Одновременно с этим нужно проводить методическую работу. Также одним из важных является координация деятельности исполнителей организации, создание атмосферы взаимопомощи в коллективе.

В начале организации управленческого решения происходит осуществление контроля его выполнения. Но, любой контроль должен быть с детальным учетом работы по организации решения. Также используется различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

В нынешний момент в менеджменте выделяют несколько уровней принимаемых решений, их всего 2: это индивидуальные решения и организационные.

Индивидуальные решения имеют неформальный характер, но вся серьезность за последствия после их выполнения, одинаково, возложена на плечи их руководителя. Организационные решения состоят в том, что выбор, который делает менеджер, с поставленной целью выполнить свои обязанности, закрепленные за ним. Конечная цель принятого решения – это дать движение поставленной менеджером цели перед организацией. Организационные решения делятся на 2 блока.^[13]

К первому из этих блоков принадлежит программирование управленческого решения. Это результат организации в поставленной последовательности действий, которые исполняются путём организации решения сложных математических уравнений. Число альтернатив ограничено, выбор делается в пределах поставленных направлений на предприятии. Запрограммированные решения определяются в условиях «четкой видимости» будущей перспективы. Для того, чтобы принимать четкие решения в похожих ситуациях, нужно стандартизировать, что позволить иметь резерв времени.^[14]

Решения, которые не запрограммированные, нужно принимать в данных условиях неопределенности, а порой даже и в условиях риска. Заранее нельзя составить список конкретной последовательности шагов, поставленный руководитель обязан составить систему принятия решения, которая зависит от огромного количества факторов, которые дают огромное количество вариантов.

В дополнении нужно отметить что в практике нет в чистом виде как запрограммированных, так и не запрограммированных принимаемых решений. Принятие осмысленного и рационального решения – область управленческого качества, при котором развивается опыт, а также приобретенные навыки руководителем в принятии управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

Есть четыре основных принципа принятия решения в любой организации. При соблюдении всех принципов шанс принять хорошее и качественное решение гораздо выше.

Принцип организационного соответствия, организация должна уметь строить бесперебойные связи. Это значительно облегчает возможность контролировать процесс принятия и выполнение управленческих решений. Все полномочия переходят «из рук в руки» тем самым возлагая большую ответственность за конечный результат. Таким образом возможно подготовить руководящие кадры.

Второй принцип заключается в четком формулировании задач и целей. Они должны давать возможность принимать общие решения. Которые захватывают новые виды деятельности, превышающие рамки нынешних потребностей.

Третий принцип обязует иметь огромное количество проверенных данных об изменяющейся в организации обстановке. Которые так же помогают поддерживать связи между высшими руководителями и руководителями более низкого уровня на функционирующих подразделениях.

Принцип гибкости, который дает возможность для полноценного использования всех возможностей. Если бы условия имели идеальный характер, то потребность в менеджерах значительно бы снизилась.