Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла компании «General Motors»).pdf

Иногда выходит так, что ликвидация юридического лица из-за банкротства не всегда является концом существования организации, это может оказаться всего лишь переходом организации с одного этапа жизненного цикла на следующий.

Согласно теории жизненного цикла организации, Организация рождается, развивается, завоевывает собственную рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, стареет и, в конце концов, прекращает свое существование.

Банкротство может быть на любом этапе жизненного цикла, это может стать следствием несогласования входящих и исходящих денежных средств. Банкротство – это процесс, пройдя который, компания может оказаться на новом этапе ЖЦО или же прекратить свое существование.

Даже самые крупные организации, достигшие успеха, не могут сказать, что за всю историю своего существования не терпели периодов спада бизнеса.

Но все же необходимо отметить, что большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. В истории их развития могут присутствовать и периоды, связанные с получением убытков. Главная задача для этих компаний – получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (так как убытки в настоящий момент могут быть покрыты прибылью, полученной ранее, или накопленным капиталом). Например, в 1992 году: убыток компании составил 23, 498 млрд, а уже в 1994 году «GM» получила прибыль в 4,9 млрд.

Финансовый кризис 2008 года нанес корпорации окончательный удар. В итоге ухудшения экономического состояния компании 1 июня 2009 года крупнейшая автомобильной компания «General Motors» («GM») объявила о банкротстве. Это было время, когда решалось - являлось ли это концом существования компании, или всего лишь очередным периодом спада в ее развитии.

Многие аналитики высказались на этот счёт, по их мнению, причиной спада компании является значительное снижение конкурентоспособности из-за ошибок ведения маркетинга в последние годы. Например, американские автомобили по качеству значительно уступают японским и немецким.

Многочисленные исследования показывают нам, что, хотя этапы жизненного цикла организации по своим характеристика сильно отличаются друг от друга, они не связаны в детерминированной последовательности. К примеру, этап зрелости может идти перед возрождение или даже ростом.

В рассматриваемой нами случае, компания обанкротилась на этапе зрелости. Таким образом, это ещё раз подтверждает возможность непоследовательности стадий жизненного цикла организации, на данном примере после этапа зрелости следует стадия смерти/возрождения, вместо ожидаемой стадии старости. Данный этап не свидетельствует об окончании существования организации.

Важно отметить, что стадия исчезновения/возрождения является переломным моментом в судьбе организации. Именно она решает, прекратит ли организация свое существование или же будет развиваться в будущем (возродится).

Глава 3. Решение выявленных проблем. Принятие и реализация решения

3.1 Реорганизация в 80-х годах двадцатого века

Руководство «GM», на основании анализа консультантов «McKensey», приняло решение о реорганизации компании. Первыми шагами стали меры по превращению GM в децентрализованную систему. Сначала в отдельную группу были выделены операции по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Далее из производства автомобилей было выделено две супер-группы: 1) «Сhevrolet», «Pontiac», 2) «Buick», «Oldsmobile» и «Cadillac». Это было сделано с целью ужесточения контроля качества производства со стороны руководителей групп, а также для выпуска более разнообразных моделей машин. Также в политику компании входило делегирование полномочий отделам в рамках их компетенции, руководство стало принимать решения только в вопросах долгосрочного планирования, распределения ресурсов между подразделениями и оценки их работы. Руководство взамен прежних инженерно-технических служб и конструкторского бюро учредили инженерные центры, которые теперь сочетали функции дизайна автомобилей, их двигателей, и проектирование производственных процессов.

Были организованы центры по переподготовке кадров и повышению квалификации персонала, и на основании полученных ими знаний, работникам стали доверять больше полномочий, что способствовало росту мобильности отделений в принятии решений.

Проблема перенасыщенности кадров была решена через сокращение управленческого аппарата его на четверть.

Решение проблемы с кузовным и сборочным производством нашлось в ликвидации дублирующих звеньев и служб, сокращение документооборота, что в итоге выразилось в снижение издержек на 30 % в расчете на один автомобиль.

Также были приняты дополнительные решения, связанные с научно-техническими разработками, результатом явилось строительство завода, по производству новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн».

Компания «GM» решила реализовать свою стратегию по сохранению доли рынка не через борьбу с конкурентами, а через сотрудничество с японскими автомобильными компаниями. Так в 1983 «GM» и «Toyota» принимают решение о создании совместного предприятия, для компании это была возможность получения дополнительной прибыли, а также контроля и фиксации уровня цен конкурентов на рынке США. Также компания «GM» стала скупать капитал у таких компаний как «Исудзу» и «Судзуки», предоставляя этим компаниям канал сбыта на внутреннем рынке, машины этих компаний стали продаваться под маркой «Сhevrolet».

В 1984 году «General Motors» стартовала реорганизацию производства легковых автомобилей. Руководство рассчитало, что это позволит контролировать издержки в лучшей мере, регулировать контроль качества, а также филиалам разнообразить ассортимента автомобилей.

Основной задачей реорганизации было повышение конкурентоспособности за счет реструктуризации управления, которое раньше было закреплено четкими должностными инструкциями, централизации власти, авторитарного управления, жесткого контроля «сверху».

Решения, принятые руководством компании в 80-е годы, можно классифицировать следующим образом:

1) слабоструктурированные (незапрограммированные);

2) экономические, социальные, организационные, технические, научные;

3) многоцелевые;

4) среднесрочные;

5) групповые;

6) многоуровневые;

7) выходящие за пределы организации.

На сегодняшний день компания «GM» остается лидером продаж автомобилей на рынке США. В сентябре 2010 года самым большим спросом продолжали пользоваться автомобили «GM». Успех корпорации определяется гибким, эффективным и динамичным руководством. Ведь если бы в те нелегкие времена руководство не приняло решение о реорганизации, то скорее всего, компанию ждала бы учесть всех бюрократических организаций, которые согласно Адизесу, рано или поздно умирают. Но руководство вовремя осознало проблему и сумело дать новый виток жизни компании, в результате чего благосостояние корпорации растет и по сей день.

3.2 Преодоление банкротства и возрождение в начале XXI века

Финансовый кризис 2008 года сильно отразился на судьбе корпорации. В результате ухудшения экономического состояния компании 1 июня 2009 года «GM» приступила к процедуре банкротства.

Немаловажно, что этап исчезновения/возрождения решает, исчезнет ли организация или же возродится.

Направления развития могут быть следующие: это поглощение, слияние компаний, создание финансово-промышленных, финансово-монополистических групп. В результате этих преобразований существенно меняется организационная структура компании (увеличение уровней иерархии).

Эта стадия – тоже считается неким переходом в другое состояние, однако она не сопровождается увеличением размеров организации и ее производства.

Речь идёт о реструктуризации компании, которая оказалась в состоянии банкротства. Чтобы пережить кризис и сохраниться в виде существующего экономического субъекта, организация должна предпринять решительные и направленные действия. Порой она переживает этот этап, продолжая существовать, но неимоверной ценой (перестройка организационной структуры, возможная потеря самостоятельности как экономического субъект, значительное уменьшения объемов бизнеса и т. д.)

Существует два вида банкротства:

1. Ликвидационное – когда организация прекращает существование и выходит из бизнеса;
2. Переходное – когда суд защищает организацию от кредиторов, но при условии, что она перестроится и вернёт жизнеспособность.

В случае с «GM» уровень банкротства приобрёл такие размеры что в этот процесс вмешалась правительство США. Президент Барак Обама выступил на пресс-конференции с условиями банкротства и оказании помощи правительства по отношению к компании в размере 30 млрд долларов. В сумме правительство выплатило 50 млрд долларов (так как ещё до банкротства «GM» получила от него 20 млрд долларов). В результате, условием этого шага было то, что администрация США стала владельцем 60% акций компании.

В итоге, применение правовой процедуры к процессам банкротства привело к переходу компании на новый этап существования, что можно считать благоприятно исходом, так как компания не исчезла вовсе.

Проблема банкротства заставила руководство провести аналитический анализ компании, который помог бы выявить основные причины краха.

Возникшие проблемы, которые потребовали немедленных и радикальных действий:

1. Высокий уровень конкуренции;
2. Уменьшение спроса на продукцию;
3. Многочисленные убытки.

Единственным решением возникших проблем оказалось изменение стратегии и внедрение новых технологий.

Для преодоления финансового кризиса «GM» рассматривала следующие способы решения проблем:

1. Сокращение сотрудников;
2. Продажа некоторых заводов;
3. Продажа некоторых автомобильных марок.

Однако руководство решило пойти обратным путем – вместо того чтобы уменьшить расходы, оно решило инвестировать. Компания также внедрила новые технологии в производство.

В результате, руководство произвело внедрение технологии «big data».

Были предприняты следующие усилия:

1. Ориентированность на клиента.

Взаимодействие с клиентами было важной задачей со дня основания компании, но теперь она стала одной из основных. В результате многочисленных опросов, аналитики GM выяснили, что предпочтения клиентов зависят от региона их проживания. В итоге руководство решило децентрализовать компанию. Это в значительной степени помогло повысить качество обслуживания и улучшить менеджмент.

2. Внутренняя среда компании.

Организация внутреннего менеджмента – это один из самых главных критериев успешного ведения бизнеса: согласованность, кадровая политика, организационная структура. Исходя из этого, компания внедрила технологию «data mining». В настоящее время менеджеры используют интеллектуальный анализ данных для следующего:

1. Набора кадров;
2. Назначения сотрудников на должность;
3. Анализа спроса и предложения на рынке;
4. Анализа качества продукции;
5. Процессов логистики.

3. Поиск новых возможностей

Данное направление позволило вернуть прибыль в наибольшей степени.

1. Умные автомобили.

Принцип заключается в том, что каждая деталь автомобиля оснащается специальными датчиками, которые, в свою очередь, фиксируют особенности работы деталей, отправляя затем информацию в базу данных.

Эта информация служит источником для улучшения автомобиля. Работники собирают и анализируют полученную информацию о работе двигателей, а именно: какие детали изнашиваются быстрее других, различные сбои в работе двигателей на дороге и прочее. Данные используются для будущих разработок новых моделей, введения модернизации в существующие.

Клиенты также отслеживают работу машины через датчики, и при появлении тревожного сигнала имеют возможность обратиться в службу поддержки и сервисный центр.

1. Переработка отходов

Технология «big data» позволила совершить революцию в области безотходного производства. Автомобили «GM» производили огромный объем выхлопных газов в окружающую среду. Для того чтобы бороться с этим компания пригласила специалиста по ИАД, задача которого была найти решение проблемы загрязнения окружающей среды. В результате исследований, оказалось, что возможно вторичное использование отходов, к тому же оно может быть выгодным, осталось лишь модернизировать систему их хранения.